1、人力资源需求预测
2、职务分析（P71）
3、职务说明书的编写（P91）
4、职务分析的基本术语(老师没说，防止出名词解释，了解一下)
5、招聘与甄选：企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格
6、企业如何选择内外招聘方式
7、培训方案的设计（要能为某一个职位设计一个培训方案，P163）
8、绩效管理：为了实现组织的目标，通过制定绩效计划，定期对企业员工工作行为和结果进行考评和反馈，实施激励和调控，并改善员工工作绩效，进而提高企业组织绩效的管理过程。
9、绩效考核的实施（从执行者的角度，P212）
10、绩效考评的系统要素：考评目标、考评对象、考评主体、考评指标、考评标准、考评方法。
11、目标管理MBO（P220）：就是以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。
12、薪酬：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
13、薪酬结构：在一个组织中各种工作之间的报酬水*的比例关系。
14、薪酬的分类（P262）：分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服务。（下面的分点应该就是老师说的固定部分靠工作评价决定，可变部分靠绩效评定）
15、员工福利（P289，因为课件里没有相关内容，但老师又说是重点，所以大家详细看下书吧）
16、HR的作用：
17、HM的功能和目标：
18、企业如何建立战略性人力资源管理：
19、激励理论的类型、主要内容、对HM的意义：
20、HM部门主要承担哪些活动？HM人员要具备哪些素质？
21、职位分析的步骤和过程中的任务：
22、如何建立胜任素质模型（按照板书完整回答六步及每一步的工作内容）？
23、招聘工作的流程（详答）：
24、员工甄选的定义、内容、意义：
25、绩效考核的方法及特点：
26、薪酬管理的定义、意义、原则：
27、企业被动进行劳动争议仲裁的基本过程：
28、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。
29、员工配置的基本方法：以人为标准(个人得分最高分岗位)、以岗位为标准(各个岗位最好者)、以双向选择为标准。
30、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养
——人力资源管理资料 (菁华3篇)
第一章绪论
1、人力资源的概念：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。
2、人力资源的特点：
（1）不可剥夺性
（2）时代性
（3）时效性
（4）生物性
（5）能动性
（6）再生性
（7）增殖性 3人力资源管理的概念：包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两部分。
宏观；人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管。
微观；人力资源管理是指特定组织的人力资源管理、
4、人力资源管理的目标
（1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的
（2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的
（3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标
5、人力资源管理的功能
（1）获取
（2）整合
（3）保持
（4）开发
（5）控制与调整
6、人力资源管理活动的领域
（1）工作分析和工作设计
（2）人力资源规划
（3）招募与甄选
（4）培训与开发
（5）绩效考核
（6）薪酬、奖金和福利
7、人力资源管理的功能模式
（1）产业（工业）模式，20世纪50年代之前
（2）投资模式20世纪60—70年代
（3）参与模式，20世纪80—90年代
（4）高灵活性模式，20世纪90年代
8、人力资源管理的发展阶段
（1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心
（2）人事管理阶段：以工作为中心
（3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应
（4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略高度
9、人力资源战略类型：
（1）积累型战略
（2）效用型战略
（3）协助型战略
10、人力资源战略与企业战略的关系类型
（1）整体型，
（2）双向型，
（3）独立型，
11、人力资源管理面临的现实挑战
（1）经济全球化的冲击
（2）多元文化的融合与冲突
（3）信息技术的全面渗透
（4）人才的激烈竞争
12、人力资源管理的发展趋势
（1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责
（4）*部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
17、人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人民服务，人是最大的资本和资源。
13、人力资源管理者所应具备的能力
①经营能力即了解公司的经营与财务的能力
②专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断地掌握新的技术和方法
③变革管理能力，即诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力
④综合能力，必须能够看到人力资源中各职能之间如何才能有效配合在一起。
14、战略人力资源管理阶段是人力资源管理提升到企业战略的高度。
15、能提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资本保值增值的部分叫（开发）。
16、（控制与调整）是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价与鉴定。
第二章 工作分析
1、要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。
2、任务：是指工作活动中围绕某一项工作目的的一系列的要素组合。
3、职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务
4、职位：有时也称岗位，是指某个工作周期内个人承担一项或数项的相互联系的职责的集合（重点）
5、职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合。（重点）
6、职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
7、职业生涯：是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列总和。
8、职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
9、职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
10、工作分析定义与内容：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书包括工作描述和工作规范两大部分。
11、工作分析作用
①人力资源规划
②招聘与甄选
③员工的任用与配置
④培训
⑤绩效评估
⑥薪酬设计
⑦职业生涯设计
12、工作分析的原则
（1）目的原则
（2）职位原则
（3）参与原则
（4）经济原则
（5）系统原则
（6）动态原则
13、工作分析基本分析方法
（1）观察法，是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。
优点：对人员的工作过程进行观察，记录工作行为各方面特点；了解工作中所使用的工具设备；了解工作程序、工作环境和体力消耗等内容，这样很容易地获知员工在一项具体操作中的表现，并对所有细节作出详细的记录。 不足：不适应于以智力活动为主的工；不适应于周期长、非标准化的工作；不适应于各种户外工作；不适应于高、中级管理人员的工作
（2）问卷法，是组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。
优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。 不足：问题事先已经设定，调查难以深入；设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水*的影响较大；对任职人员的知识水*要求较高；不能面对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度的态度和动机等较深层次的法与主管人员分析法。工作日志法的优点：对高水*、复杂工作的分析，显得比较经济有效。运用得好，可以得到大量的准确信息。不足：得到的信息比较凌乱则难以组织，所以对分析人员的要求较高；任职人员在写日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；会增加员工的负担，员工每天必须抽出一部分时间写工作日志。主管人员分析法优点：相对任职者而言，直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深，评价工作也更加客观。不足：需要避免直接主管的偏见。
（4）访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。优点：对生理特征分析非常有效，可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信度；还可以发现新的、未预料的重要工作信息。不足：员工在回答问题时有可能会扭曲信息；耗时较多，成本较高；对分析人员的要求较高，需要有一定经验和能力的人才能担当。
（5）参与法，是指工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从而获得工作分析资料的过程。优点：通过实地考察，可以细致深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。不足：往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施，只有在条件许可的情况下才能实施，而且规模容易受到限制。
14、工作分析流程
（1）准备阶段，
（2）收集信息阶段，
（3）分析阶段是收集、分析、综合与组织某项工作有关的信息的过程。是整个工作分析的核心部分，包括
①工作名称分析
②工作规范分析
③工作环境分析
④从事工作条件分析。对从事某项工作的员工进行如下分析；
a工作知识
b智力要求
c熟练及精准度
d经验
e教育与训练
f身体要求
g工作胜任能力
（4）描述阶段
（5）运用阶段
①培训运用工作分析结果的人员
②根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件
（6）反馈与调整阶段
15、应用：对职位进行工作分析（本题就是上两题的综合）
16、结构化工作分析方法，一般采用问卷的形式，
（1）职位分析问卷法
（2）美国劳工部工作分析程序
（3）功能性工作分析法
17、工作说明书的内容：工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。
18、工作规范的内容：是指为了完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。
19、工作设计的三种方法
（1）工作轮换：
①概念：也称为交叉培训法，就是员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水*、技术要求相*的另一个岗位上去的方法。
②优点是
a、在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力；
b、还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识；
c、能够给企业带来很大的益处
③不足
a、会使培训费用上升
b、当员工在原先的工作岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力c、当员工的工作环境改变后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题
（2）工作扩大化：
①概念：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使工作本身变得多样化
②优点：
a通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识、技能，从而提高员工的工作效率
b提高了员工的工作满意度
c改善了工作质量
d生产管理变得更加有灵活性
③不足：
a导致工资支出和设备检查费用的增加b在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面没有太大意义。
或扩充，但却可以对员工的激励水*和员工的工作满意度，进而对提高员工生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。况且企业培训费用的支出本身就是对提高人力资源素质的一项必不可少的投资。
20、工作设计的思现代工作分析思想起源于（美国），是泰罗（勒）提出来的。
21、工作规范一是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些特征的目录清单。
第三章 人力资源规划
1、 人力资源规划的定义及其含义
（1）定义：
①从广义上讲，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”
②从狭义上讲，是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
（2）包含三个含义；
①人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境
②保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
③人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益
2、 人力资源规划的第一步就是分析组织的内部环境。
3、在整个人力资源管理活动中人力资源规划起着基础性和指导性的作用必须使人力资源规划与组织战略目标相结合。
4、人力资源规划的目标
（1）获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员
（2）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作———如招聘、培训和开发等———提供良好的基础
（3）能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出
（4）与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持
（5）建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障
（6）减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。
5、人力资源规划应解决的基本问题
（1）组织的人力资源现状、数量、质量、结构
（2）组织为实现战略目标对人力资源的要求
（3）如何进行人力资源的预测
（4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距
6、人力资源规划的作用
（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分
（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的主要条件
（3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
（4）有助于控制人工成本
（5）有助于调动员工积极性
7、人力资源规划的内容
（3）人员补充规划
（4）教育培训规划
（5）薪酬激励规划
（6）职业生涯规划
8、晋升规划—实质上是组织晋升政策的一种表达方式，对组织来说有计划地提升有能力的人员，以满足职位对人员的要求，是组织的一项重要职能。
9、、制定人力资源规划的原则
（1）兼顾性原则
（2）合法性原则
（3）时效性原则
（4）发展性原则
10、人力资源规划的流程或阶段
（1）人力资源规划的分析阶段
①对组织的内部环境进行分析
②分析组织现有人力资源状况
（2）人力资源规划的制定阶段
①预测人力资源需求
②预测人力资源供给
③制定人力资源供求*衡政策
④制定人力资源的各项规划
（3）人力资源规划评估阶段
11、人力资源规划的常用预测技术有哪些？具体内容是什么？它们都适应于什么情况？
（1）人力资源需求预测
①德尔菲法，这种技术广泛地运用于人力资源规划
②经验判断法，这种技术完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果准确性不能得到保证
③趋势分析法，此方法虽然很有价值，但它是一种简单而初步的预测方法，而且他的成立要依靠众多假设前提，如假设组织的生产技术构成不变，假定市场需求基本不变等，因此光靠这种方法来预测组织的人力资源需求量是远远不够的。
④比率分析法，此方法也有很多假设条件，因此，当出现产品下降、劳动生产率提高或广告费用增加等情况时，该方法的预测结果需做调整。
⑤散点分析法，该方法借助于散点图，即把组织经济活动的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。
⑥回归预测法，此方法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来预测人力资源需求量的变化
（2）人力资源供给预测
①管理者继任模式，主要针对组织中管理人员供给预测的方法
②马尔科夫法，是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法
③档案资料分析法，通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可预测组织内部人力资源的供给情况
（3）人力资源供求调节
①人力资源供求*衡，是人力资源规划要达到的主要目标之一
②人力资源供不应求，一般发生在那些技术含量高、高技能的稀缺性人才中
③人力资源供大于求，一般是在生产力过剩的情况下。
12、影响人力资源需求的因素
（1）组织外部环境因素
（2）组织内部因素
（3）人力资源自身因素
13、确定人力资源需求的程序
（1）现实人力资源需求预测
①根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置
②进行人力资源盘点统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求
③就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求
（2）未来人力资源需求预测
①根据组织发展规划，确定各部门的工作量
②根据工作量的增长情况，确定各部门还需测量
③将统计和预测结果进行汇总得出未来流失人力资源预测。
14、影响人力资源供给的因素：地区性因素和全国性因素
（1）地区性因素包括：
①组织所在地区的就业水*，就业观念。
②组织所在地区和邻*地区的人口密度。
③组织所在地区的科技文教育水*。
④组织所在地区的人力资源供给状况。
⑤组织的在地区对人们的吸引力
⑥组织所在地区的住房、交通、生活条件
⑦组织本身对人们的吸引力。
⑧竞争对手对劳动力的需求状况。
（2）全国性因素包括：
①全国人口的增长趋势
②全国对各类人员的需求程度
③各类学校的毕业生规模与结构
④教育制度变革所产生的影响
⑤国家就业法规、政策的影响。
15、三种人力资源供求关系及其调节方法
（1）人力资源供求*衡，是人力资源规划要达到的主要目标之一
（2）人力资源供不应求，方法
①内部调整
②内部招聘
③外部招聘
（3）人力资源供大于求，方法
①重新安置
②裁员
③降低人工成本
16、经验预测法的含义及应用要点：这是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。经验预测法建立在启发式决策的基础上，基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。
17、德尔菲法及其应用原则：由美国兰德公司与20世纪50年代发明，又叫做专家评估法，是一种定性预测技术。一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。原则：要求比较严，一般不允许专家之间互相见面，组织者只有通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。
18、趋势分析法的基本思路及步骤：就是通过组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员要求。步骤：
（1）选择一个对人力资源影响比较大的适当的商业变量或经济变量
（2）分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标，计算过去5年或更长时间的该指标值，求出均值
（3）用*均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测值。
19、管理者继任模式：是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法。该方法简单有效，国外许多组织采用这种方法。大体做法为
（1）根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次、各部门管理岗位的继任计划
（2）按组织图绘制出管理人员关系图；每个管理岗位确定1—3名继任人员，通常从下一层级现任的管理人员中物色
（3）每年对这些人员的晋升潜力进行评估，由此列出候选人次序
（4）当管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件继任候选人替补
（5）统计最终岗位空缺数
1、马尔科夫分析方法
2、档案资料分析，
3、组织外部人力供给的来源：
23、人力资源信息系统建立程序：
24、人力资源信息系统的内容的内容
（1）组织内部人力资源信息的内容
①工作信息，具体包括
a、职位头衔
b、目前空缺的数目
c、所需要的任职资格
d、职业阶梯中的位置
e、薪金范围
f、替代的候选人
g、流动比例
②员工信息，具体包括：
a、传记性的资料
b、知识状况
c、能力状况
d、阅历与经验
e、心理状态
f、工作状况
g、薪酬福利情况
h、家庭背景与生活状况
i、所属部门的使用意图
j、以往的绩效表现
k、职位兴趣/目标
l、所获得的荣誉和奖励
m、所拥有的专利
n、扣税息
④政策法规信息
25、组织外部人力资源信息的内容
（1）组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息
①组织所在地区的经济发展水*、消费水*等
②同行业其他组织的经营状况
（2）劳动力市场信息
①组织所在地区的人员可供给量
②组织所在地区的失业率
③组织所在地区的人员流动率
④各类相关人员的市场工资
⑤同行业内的工资、薪水和福利待遇的差异。
（3）技术信息
①技术的更新状况
②技术的淘汰状况
③同行业的其他组织对技术的投入状况
（4）政策法规信息
①新的相关政策法规的出台
②对已有政策法规的修改。
26、人力资源信息系统的功能或作用
（1）能够为人力资源规划决策提供信息支持
（2）为组织战略的制定提供人力资源数据
（3）为人事决策提供信息支持
（4）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息
（5）为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
27、弹性人力资源规划的步骤
（1）评估，内容涉及组织的内外部环境、人员比例、技术变化、人员调整等
（2）核心人力资源
（3）预备性支援人员
（4）临时人员储备计划
第四章 人员招聘、甄选与录用
1、人员招募的概念：是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特殊的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。
2、人员招聘的意义
（1）补充新鲜血液，使企业保持良性循环的重要工作
（2）使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度
（3）促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
3、提高招募有效性的途径
（1）吸引足够多的求职者
（2）选择适宜的招聘渠道
（3）组织一支称职的招募队伍
4、招募的基本流程
（1）对空缺职位进行职位分析。确定该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专业技能、工作经验和特殊能力要求等，编制“人员增补申请表”，并报请有关部门批准
（2）确定基本的招募方案。在这个阶段，可以提出以下问题
①本次招募活动将延续多长时间
②在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者进行评价
③测试依据的可靠性和有效性如何
④本程序在获取信息方面是否有效
⑤本招募程序是否公*
⑥程序的成本、收益状况如何。一旦明确了程序上述属性，就可以在各种方案之间进行合理性和可行性的比较，从而选定一个最优方案
（3）拟定招聘简章、发布招聘信息。优秀的招聘简章应具备一下几个基本特征；
1语言精简、凝练。
2招募对象的条件一目了然。
3招募人数是实际需求的人数的两倍。
4措辞既实事求是，又热情洋溢，表现除对人才的渴求和应有尊重。
5、招募渠道的类别有；
（1）外部招聘；
1广告招聘 2人才交流会 3校园招聘 4职业介绍机构 5雇员推荐和申请人自荐 6猎头公司
（2）内部招聘； 其缺点；
1得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。
2内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。
6、人员甄选：是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。
7、人员甄选的意义；
（1）从一开始就聘用到合适的人选，会给企业带来可观的利益
（2）人员与工作相适应，将带来较高的工作满意度和企业的责任感，减少旷工和低流动率，从而获得一系列的其他优势。
心理学家约翰、霍兰德的 “人格—工作适应性理论”（考点）
8、人员甄选的方法
（1）简历筛选。筛选简历时应注意的问题；
①求职者的就业历史
②工作变化频率
③审核简历中简历中职责描述不够具体的地方
④审核简历中表达模糊的地方
（2）测试甄选。测试的内容和方法；
①能力测试
②人格、个性与兴趣测试
③成就测试
（3）面试甄选。为提高面试质量，面试人员要做好的工作：
①阅读工作规范与职位说明书
②评价求职申请表
③设计面试提纲
④拟定面试评价表
⑤面试过程的控制
⑥面试结果的处理
⑦有意识的努力克服常见的面试错误。
9、签订合同的内容一般包括；
1 被聘任者的职责、权利、任务。
2被聘任者的经济收入、保险福利等待遇。
3试用期，聘用期限。
4聘用合同变更的条件及违反合同的双方应承担的责任。
5双方认为需要规定的其他事项。
6做出遵守规章制度和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。
第五章 人员测评方法
1、 人员测评的概念：是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。
2、 1905年，法国心理学家比奈把智力看作是人的一种高级心理活动，世界上第一个智力测验量表————“比奈—西蒙量表”
3、 美国学者1927年编制出版了世界第一职业兴趣测验量表—————“斯特朗男性职业兴趣量表”。
4、人员测评方法有哪些方面的功能
（1）甄别和评定功能。甄别和评定功能是人才测评最直接、最基础的功能。
（2）诊断和反馈功能。诊断即通过测评，找出被测者素质构成及发展上的问题和不足。反馈是根据测评结果，提供相关信息，分析被测者的缺点和不足及产生的原因，推动其素质全面发展。
（3）预测功能。通过对人才素质现有状态的鉴别评定，预知推测其发展的趋向以及在实际工作中可能表现出的绩效水*。
6、人才测评的作用
（1）配置人力资源
（2）推动人才开发
（3）调节人才市场
7、测评过程的主要衡量指标；
3效度：指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。测量结果的一致性和准确性，所以同时影
响到信度和效度。
4效度与信度的比较；
5项目分析；指根据测评结果对组成测验的各个题目进行分析，可分为定量和定性分析，定性分析主要考虑内容的
效度，而定量分析主要考车题目难度和区分度等是否适当。
6常模；用于参照的标准就是常模。
8、根据目的不同，测评可以分为哪几种类型？
1 选拔性测评 2配置性测评 3开发性测评 4诊断性测评 5鉴定性测评。
9、测评的指标的体系的含义：
测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成测评的指标体系。
10、常用测评的内容维度有；
1身体素质 2心理素质 3 文化素质 4技能素质 5能力素质
11、测评内容的操作化；测评内容、测评要素、测评指标和测评评价共同构成了测评的指标体系。
可分为四个步骤；工作分析——理论归纳——调查评判——预示修订。
12、人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测试、基于模拟的测试
13、纸笔测试：是让报考者在试卷上笔答事先拟好的题目，然后由主考人根据报考者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。
优点：花费时间少、效率高一次评价人数多，对报考者的知识、技术、技能的考查信度和效度较高，成绩评定比较客观。因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法。
缺点：不能全面地考查应试者的工作态度品德修养以及组织能力、口头表达能力和操作技能。
14、面试：通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈、收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。优点：招聘者可以预测应聘者未来的工作表现，70%的企业在招聘过程中使用了某种形式的面试技术或方法。
15、面试又可分为；
（1）结构化面试；是指面试过程中没有固定的面谈程序的面试。
（2）结构化面试；它是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，拟定评分标准，面试时按照预先确定的标准化的问题按一定顺序提问的方法面试
（3）情景面试；在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。
（4）行为描述面试；请应聘者回答在面试过程中就既定情况做出的反应。
（5）系列面试；企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试，称为“系列式面试”。
（6） 小组面试；有一组面试官对一个人进行询问和观察的面试。
（7） 压力面试；
（8） 计算机面试；
16、心理测试：通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。
17、心理测验可分为；
1 人格测验2智力测验3能力倾向测验4其他心理素质测验，
（1）标准化测验；
（2）投射测验；主要对人格、动机等内容测量。要求一些事情进行描述，通过这些反映来分析应聘者的内心特征。
美国心理学家卡特尔编制出了16PF人格测试量表
18、有哪些人员测评工具属于基于模拟的测试？它们分别是怎样进行的？
（1）他处理了多少文件，如何处理的。首先要看他处理的是否是关键问题；其次要考核他处理问题是否坚决、果断，并使下级可以照办；再次，要看他有没有发现更深的问题以及各种问题间的内在联系，是否考虑了人的因素，此外，还要求他解释为什么这样处理。
（2）无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常6—8人）组成一个临时任务小组，不明确谁是组长，也不给他们提供如何讨论的规则和指导。让其共同讨论某项与拟任岗位相关、工作性质相*的业务和人事安排问题。在讨论中，可以观察应试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、人际技能、非语言沟通能力等各方面能力和素质是否达到拟任职位的要求，由此来评价此人是否合适。
（3）角色扮演。在模拟场景中要求应试者扮演某一角色，并进入角色场景去处理各种问题和矛盾，以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。
（4）管理者游戏。由被试者组成小组，按小组分排任务，在规定的时间里完成某种实际操作任务。观察完成任务过程中每个被试者的行为表现。
19、什么是管理评价中心？
管理评价中心是一套人员测评程序。在测评期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测试、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的。
20、评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。
21、请为某公司招聘人力资源部主管的面试设计一份结构化面试提纲（请同学们复*p163表格）
第六章 绩效考核与管理
1、绩效；就是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以直接反映人的能力和行为态度
2、绩效考核；又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来判定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3、绩效管理是通过对雇员的工作计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
4、绩效考核的目的；其根本目的是为了实现绩效改进
5、绩效考核的功能
（1）管理方面的功能：可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务
（2）员工发展方面的功能：为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。
6、绩效标准设定的注意事项：
①要明确；
②要可衡量；
③要切合实际；
④要难度适中；
⑤要有区分度
7、绩效考核的原则？
（1）“三公”原则：公*、公正、公开对员工的绩效做出评价
（2）有效沟通原则：从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更等都会通过员工与直接上级的沟通来实现。
（3）全员参与原则
（4）上级考核与同级考核并行的原则。
8、绩效考核流程主要包括哪几个主要部分？
（1）确定工作要项
（2）确定绩效标准
（3）绩效辅导
（4）考核实施
（5）绩效面谈反馈
（6）结果用于人力资源各环节
（7）绩效改进计划
有足够明确的标准，评价的时候对考核者的依赖性太大，主观色彩较重。
（2）交替排序法
（3）配对比较法。优势：在于得到的考核结果更加可靠 不足：适合于人数不多的组织，是否将是一件非常繁琐的工作
（4）强制分布法。优点：容易发觉出那些工作确实优秀的员工来。不足 ：若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的积极性，甚至会导致优秀员工的流失。
（5）关键事件法。优点
①它为管理人员向下属员工解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据
②由于这些关键事件记录是在一个相当长的时间里积累起来，而不仅仅是针对员工最*一段时间的表现，比较有说服力。
③一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。不足：在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
（6）行为锚定等级评价法
绩效面试主要有哪几种类型？
以制定开发计划为目的的绩效面谈
（2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈
（3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈
9、绩效考核的方法有；
（1）行为观察评价法
（2）组织行为修正法
（3）评价中心法
10、绩效考核中可能出现的问题及避免方法
（1）工作绩效考核标准不明确。解决办法：用一些描述性的语言来对考核标准加以界定
（2）晕轮效应。解决办法：让考核中本人知道在一个人对其他人的认识过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现，因此对考核者进行适当的培训是十分必要地
（3）居中趋势。解决办法：采用等级评定法所有员工都必须就其绩效好坏排出高低。
（4）偏松或偏紧倾向。解决办法：想办法将员工的工作绩效考核结果适当地分布开来。
（5）评价者的个人偏见。解决办法：在考核者实施考核过程中，应极力避免对年龄和性别等方面的歧视，以免影响公*性。
（6）员工过去的绩效状况。避免办法
①弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免
②要根据需要，正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑到几种工具的综合使用
③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关评价培训
④要排除一些外部因素对绩效评价的影响。
11、绩效面谈的程序
（1）营造良好的面谈氛围
（2）说明面谈目的
（3）告知考核结果
（4）请下属自述原因，主管听取意见
（5）制定绩效改进计划
（6）结束面谈
（7）整理面谈记录
12、反馈是指根据测评结果：
①提供相关信息；
②分析被测评者的缺点和不足及其产生的原因
13、绩效分析—就是考察员工目前的实际绩效与理想目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏差。
14、信度：是指绩效考核系统的一致性程度，及考核结果反映绩效状况的准确程度。
15、效度：是指绩效衡量系统对于有关的所有相关方面进行评价的`程度，既是否能测量出自己所需要测量的工作绩效的所有方面。
16、可接受性；是指反映组织员工对绩效考核系统的认可程度很久受程度。
17、完备性；是指绩效管理用于不同考核目的的信息能力。
第七章 薪酬管理
1什么是薪酬？一般来说，薪酬包含哪些内容？公*合理的薪酬体系对组织有哪些作用？
（1）薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。
1基本工资、
2绩效工资、
3激励工资、
4福利 四个组成部分。
（2）薪酬一般包括
2、公*合理的薪酬体系对组织的作用：
①补偿劳动消耗
②吸引和留住人才
③保持员工良好的工作情绪
④合理配置人力资本
薪酬管理的原则
（1）公*性原则 薪酬需要实现外部公*、内部公*和员工公*
（2）竞争性原则 组织需要对所需吸纳的人员提供不低于市场*均水*的薪酬
（3）激励性原则 薪酬不能高*均主义，应该适当的拉大差距
（4）从实际出发的原则
薪酬的组成部分
1基本工资、
2绩效工资、
3激励工资、
4福利 四个组成部分。 一般包括
（1） 基本工资是指报酬中相对不变的那部分。
（2） 绩效工资是报酬中的变动部分，它是随着员工工作绩效的变化而变化的。
（3） 激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到之前就已经确定。
（4） 福利是一种固定的劳动成本，又叫做间接薪酬。福利包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。
2、薪酬调查的意义（薪酬调查的目的）
（1）对类似组织中类似的职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资
（2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水*
（3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
3战略对薪酬的影响：战略直接决定薪酬支付的总体水*、结构和方式。只有联系组织战略的薪酬水*才能吸引到合适组织发展的人才；只有符合组织战略发展的薪酬政策才能促使组织达成生产经营目标；基于战略的薪酬政策可以帮助组织赢得竞争优势。
4企业战略与薪酬战略的选择
（1）市场领先。企业支付给员工的薪酬高于市场上大多数竞争者，使企业更具吸引和保留人才的竞争力
（2）市场滞后。企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，有利于促进成本战略目标的实现。
（3）市场匹配。组织紧跟市场薪酬水*。
5、影响一个组织新酬体系设计的因素很多，大体上可以分为战略、职位、素质、绩效、市场。
6、职位对薪酬的影响
给薪酬体系的设计和薪酬工作的可操作性和公*性带来了便利。主要是影响薪酬中的基本工资部分的设计。
7、资质—又称“能力”“才干”等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。
8、资质对薪酬的影响
资质能够带来良好的业绩的工作行为表现和工作素质，对员工的绩效，尤其是技术人员的绩效有潜在影响；所以在绩效薪酬体系中也应考虑评估员工资质。
9、资质的构成：包括知识、能力、态度
绩效对薪酬的影响：对绩效的重视程度是一项重要的薪酬决策，它直接影响着员工的工作态度和工作行为，对绩效的重视主要表现在绩效工资、激励工资方面。绩效低的员工会努力改进工作方法，提高效率，更成功地完成任务。
10、市场对薪酬的影响：当劳动力市场中某一类人才供大于求时，会带来他们整体工资的下级，当这类人才供不应求时，他们有要求获得更高薪酬的资格。另外，如果市场上，组织产品供不应求时，进而对组织愿意支付的薪酬总额产生正向的影响，反之，就会降低薪酬水*，甚至会采取裁员、停止雇佣等极端措施。
11、进行工作评价的方法主要有哪些？请详细描述这些方法的实施要点
（1）工作重要性排序法。一种最常用的排序方法是让评估者根据工作的重要性的顺序，分别做成标明各种工作的义务和责任的卡片。另一种是两两对比法。评估者先将所有工作分别填入表中的行和列，制成两两对比法排序表格，然后利用这一表格，分别把行中的工作与列中的工作进行比较根据加总的结果对工作重要性进行排序。
（2）工作分类法。具体做法是依据工作所要求的责任、技能、知识、能力或其他一些相关因素将组织内的所有岗位进行分级分类。
（3）要素记点法：首先要在比较工作说明书的基础上确定工作的评价要素，再由组织战略决定这些要素的重要性并赋予其适当的权重，最后由一个工作所对应的要素分值总和来得出它相应的职位价值。
（4）要素比较法：是被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
12、设计薪酬体系的步骤和要点有哪些？
（1）薪酬调查
（2）确定每个职位的相对价值
（3）将类似职位归入同一工资等级
（4）确定每一工资级别表示的工资水*———工资曲线
（5）确定薪酬浮动幅度
（6）设计等级重叠
（7）管理薪酬体系
13、薪酬体系发挥的作用：
①补偿劳动消耗；
②吸引和留住人才；
③保持员工良好的工作情绪；
④合理配置人力资本。
14、职位工资制主要是依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。
15、在职位工资制这种模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。
16、技能工资制适合于知识型、技能型员工组织。技能工资制适合于知识型、技能型员工组织。
17、常见的薪酬模式有哪几种？分别有什么优缺点？
（1）职位工资制。优点
①和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，采取同岗同酬的方式，内部公*性比较强②职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足
①如果一个员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，但其收入水*很难提高，也就影响了其工作的积极性
②组织中人才的作用增大，不同的人会使职位表现出不同的价值，关键人才成为组织生存发展的重要资源。组织必须采取具有竞争性、灵活性的薪酬政策，以保留和吸引人才。
（2）技能工资制。
优点
①员工注重自身资质的提升，员工资质的不断提升，使组织能够适应环境的多变，组织的灵活性加强
②不愿意在行政岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了专业技术人才。
不足
①界定和评价资质不是一件容易做到的事情，管理成本高
②对已达技能顶端的人才如何进一步的激励，也是其弱点之一。
（3）绩效工资制。优点：可以引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公*性、灵活性、激励性。
不足
①对于员工而言，绩效工资制存在着风险，带来收入的不稳定
②绩效与能力和态度并不完全相等
③绩效产生的原因是多方面的有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作都是影响绩效的重要因素
④很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，因此很难用绩效来衡量。
⑤导致机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。
（4）计时工资制。计时工资制是指根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。
优点
①直接以劳动时间计量报酬，方法简单
②考核与计量容易实行，具有适应性和及时性
不足：不能直接反映劳动强度和劳动效果
（5）计件工资制。
优点
①将劳动报酬与劳动成果最直接联系在一起，使不同劳动者以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到简单直接的反映
②在工资分配上有很高的透明度，使得员工对自己付出的劳动和能够获得的报酬心中有数
③激励劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率
缺点
①劳动者很多劳动成果无法直接地体现在产品或者销售额上
②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标
③在单位处于盈亏分界点或者利润为负值的时候，产品生产越多，就出现越大的亏损，计件工资就难以为继
④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确以及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低
⑤由于单位的经济效益下降，从而直接影响工人生产积极性，甚至使得生产陷入恶性循环等
18、工资曲线—反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达。
19、任务分析—在这里就是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。
20、斯坎伦计划的主要内容、作用和局限
它强调员工的权力，乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的工具，是一种新的经营哲学理念，也是更为人性化和有真的现实意义的管理模式。斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。局限：由于所产生的产品结构、价格及工人工资对成本节约额有很大的影响，因而工人很可能付出了很大努力，但结果还是不理想，影响奖金的数额。付出和收入的联系可能很微弱，影响员工的积极性。同时，由于奖励是以工资的一定比例来计算，所以可能会扩大员工之间的收入差距，增加不公*的感觉。
21、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的。
22、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
23、拉克计划的简单内容：它的基本假设是：工人的工资在工业生产总值的一个固定水*上。主张研究组织过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值的比例作为标准比例，以奖励奖金的数目。
24、比较收益分享计划和利润分享计划的之间的异同：两者都鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标。
区别：收益分享计划是按照组织收入制度的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素 利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金，使用组织层面上的绩效衡量因素。
25、员工持股计划的含义、
优点
员工持股计划是向员工提供组织所有权的计划。
目的
（1）让员工分担组织的风险
（2）让员工分享组织的成功
（3）奖励为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多价值。
（4）不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提升组织核心竞争力。
26、股票期权计划的含义：是指组织的所有者在经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定的时间内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。
27、股票期权计划与员工持股计划的对比：员工持股计划面向组织全体员工；股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者。
第八章 员工培训
1、培训：是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。
2、培训的新目的：
（1）向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等
（2）更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。
3、培训的基本内容有哪些？为什么要在这些方面对员工进行培训？
员工培训的内容主要有两个方面；职业技能培训 和 职业品质培训
（1）职业技能的培训。
①基本知识和技能可以借助企业培训外的教育方式获得，而专业知识和技能只能通过企业培训获得
②基本知识和技能是在任何一个企业都能派上用场的知识和技能，而专业知识和技能，则是在特定企业和特定岗位上才能用得着的知识和技能。接受这类培训的员工，由于所学知识技能的专门化和特殊化，员工对企业会产生更多的认同感和亲和力，不愿意随便离开企业。
（2）职业品质的培训。
在现代企业中，员工的知识水*和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及
企业效益的影响日益加强。所以，企业不仅应该要求员工有良好的职业知识技能，而且有动力做好工作。
（3）培训内容的针对性
4、培训的种类：
（1）岗前培训
（2）在岗培训
（3）离岗培训
5、岗前培训是指以企业新录用的员工为对象的集中培训。
6、学*理论在培训中的应用
（1）实践的机会
（2）榜样的示范
（3）及时的反馈和强化。
7、如何进行培训需求分析？
企业培训应建立在科学的培训需求分析的基础上。是否需要进行培训？需要什么时候进行培训？需要在哪些方面对哪些员工进行培训？这是培训需求需要解决的问题。培训需求分析可以在三个层次上进行，即员工层次、企业层次、战略层次。
8、培训需求分析的方法；
（1）任务分析
1绩效评估 2成本分析 3 绩效偏差的原因分析 4开始解决“不能做”的问题
（2） 绩效分析
（3）前瞻性培训需求分析
除了上述方法以外，培训需求的方法还有；主管的 培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测试。
8、培训计划都包括哪些内容？
（1）培训对象
（2）培训目标
（3）培训时间
（4）培训实施机构
（5）培训方法、课程和教材
（6）培训设施
9、培训课设计的九要素：课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织形式、时间、空间
10、培训的方法有
（1）讲授法
（2）案例分析法
（3）角色扮演法
（4）研讨法
11、选择培训的方法中应该注意的问题：在实施培训时，应根据培训的目标、受训者的特点和培训的资源等因素来选择培训方法。
12、怎样运用案例分析法进行培训？
（1）在课堂上进行案例分析，可先分小组进行讨论。教授根据学员的年龄、学历、工作经历、职位等因素，将学员划分为一个个由3———7人组成的小组。各个小组的活动场所彼此分开，教师不进行干涉。
（2）由各组推举代表在全班发言，交换各组的意见。
（3）由教师引导全体学员进行总结。在进行培训时，教师是催化剂和教练员，不应该是说教者或是解释教科书原理的讲师。学员应事先阅读案例材料，查阅指定的资料和读物，收集必要的信息，并积极的思考，初步形成关于案例中问题的原因和解决方案。
13、通过对学员的有效引导，使学员对教师的依赖程度降到最低。
榜样的影响是社会学*理论的核心。
第九章 组织职业生涯管理
1、什么是职业和职业生涯
职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯是一个动态过程，指一个人一生在岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义，也就是说、不论职位高低，不论成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。
2、职业选择—是指人们从自己的职业期望、职业理想出发，根据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。
3、职业生涯管理的含义：主要是指对职业生涯设计与开发。
4、职业生涯发展有哪些不同阶段？每个阶段有何特点
（1）成长阶段（从出生到14岁）。特点：个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起了关于自我的概念，并形成了对自己的兴趣和能力的基本看法。
（2）探索阶段（15岁到24岁）。个人将认真探索各种可能的职业选择。
（3）确立阶段25岁到44岁）。人们通常希望在这阶段的早期能够找到合适的职业，并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各项活动中。
（4）维持阶段（45岁到65岁）。人们一般都在自己的工作领域中为自己创立了一*之地，因而大多数经历主要就放在保有这一位置上了。
（5）下降阶段。当临*退休的时候，许多人都不得不面临权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。
5、确立阶段是大多数人职业生涯中的核心部分。
6、帕森斯、霍兰德的职业选择理论的主要内容是什么？
（1）帕森斯的理论内容：每个人都有自己独特的人工模式‘每种人工模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业。
（2）霍兰德的理论内容：最为理想的职业选择是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境，在这样的环境中工作，个体容易感到内在的满足，最有可能充分发挥自己的才能。如果个人不能获得与其人格类型相一致的工作环境，则可以寻找与其人格相接*的职业环境中，个人经过努力也完全能够适应。
7、如何从组织角度对员工进行职业生涯管理？（职业生涯管理中各个阶段中组织的任务）
（1）招聘时期的职业生涯管理。在组织招聘时，要提供较为现实的企业与未来工作展望，要将组织的基本理念和文化概念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地了解组
1、案例研究法是一种信息双向**流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。
2、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。
3、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。
4、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。
5、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训(环球网校提供人力资源管理师考试考点辅导)
△ 择培训方式的程序(简答P156)
①确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法
6、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点
7、5WH原则：何人(who)、何事(what)、何时(when)、何地(where)、何物(which)、如何做(how)、多少费用(how much)。
8、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题
9、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：
①不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法
③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。
10、企业培训制度的构成包括：(岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分)
培训服务制度(首要)、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。
HR来信：我公司有一名员工已在职10年。前不久，双方签订的劳动合同到期，公司有意与该员工续订无固定期限劳动合同，于是，便向其发送了一份无固定期限劳动合同，但该员工并未明确表态，我们接下来应该如何操作?
劳动法专家柴文聪回复(以下简称“专家回复”)：由于劳动合同已到期，贵公司接下来需要以书面形式通知该员工与公司订立劳动合同。如果该员工对此不做表态或者不愿意与公司签订劳动合同，贵公司应在劳动合同期满后的一个月内与该员工终止劳动合同。否则，将会面临相应的法律风险。(环球网校提供人力资源管理辅导)
根据《劳动合同法实施条例》第五条的规定：“自用工之日起一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。”
因此，贵公司需要向该员工发出两次“书面通知”：第一次书面通知是证明贵公司做到了告知员工续订劳动合同的义务;第二次通知则是告知员工“终止劳动合同”。所以，在此建议贵公司及时发出书面通知，做出相应的决断。否则，将面临支付双倍工资及经济补偿金的局面。
“病愈未归”能解除合同吗
HR来信：2013年5月，我公司一员工在外地家中摔伤骨折需住院治疗，电话请假后公司允许其先治疗再补办病假手续。然而，该员工出院后并未补办相关手续。公司制度规定：“员工未办理请假手续，擅自离岗的，按旷工处理”、“员工在一个月内连续旷工超过5天或在一年累计旷工超过10天的，公司视为严重违纪，以辞退处理”。于是，公司以此为依据，与该员工解除了劳动合同。不久，该员工申请劳动仲裁，要求公司给予双倍赔偿金。请问，我们该如何应对?
专家回复：根据目前情况，贵公司很有可能败诉。
虽然该员工出院后并未回公司补办病假手续，但只要该员工在司法裁判中向相关机构提供了医院开具的医疗证明或病假单，仲裁员或法官一般是不会因请假流程上存在瑕疵而判定其存在过错的。因此，贵公司极有可能被判为“违法解除”。而要推翻员工提供的医疗证明，就必须主张“员工出院”等同于员工“病愈”或“治疗结束”，或证明员工与医院恶意串通，但掌握这些证据是存在一定难度的。(环球网校提供人力资源管理辅导)
针对贵公司面临的情况，可以采取两种方法应对：第一，不承认与该员工解除了劳动合同，而主张劳动关系存续。只是因为员工一直没有上班，也没有请假，所以也就没有发放其工资。采取此法的好处在于，可以使该案的前提条件归于无形，从而规避了公司违法解除劳动合同、支付双倍赔偿金的风险。但需要企业在裁判过程中就为何将员工社保与公积金账户转出、停缴做出合理解释。
第二，承认解除劳动合同，但不认可“违法解除”，而主张该员工伤愈出院后并未及时补办请假手续，由于其“不作为”致使公司根据规章制度与其解除劳动合同的。采取这种方法，一方面可以避免上述提到的风险，另一方面，在举证上也相对较易。
企业可以安排年假串休吗HR来信：由于生产需要，我公司在南京的工厂可能会在5-6月份停产。如果停产期间，安排员工休息，可以扣除员工当年的年假吗?年假扣完之后，可否将员工次年的年假预支在下月休，或者将这一个月视为员工请事假，不发其薪资?
专家回复：如果员工有年休假的话，贵公司可以统筹安排员工休年假;若员工年休假已用完，可以安排员工用休息日的加班时间做抵充;如果加班调休时间也用完了，建议照发员工的工资。
根据《江苏省工资支付条例》第三十一条的规定：“用人单位非因劳动者原因停工、停产、歇业，在劳动者一个工资支付周期内的，应当视同劳动者提供正常劳动支付其工资。超过一个工资支付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工资;用人单位没有安排劳动者工作的，应当按照不低于当地最低工资标准的80%支付劳动者生活费。国家另有规定的，从其规定。”
贵公司停产一个月的原因并非是由员工造成，而是由生产需要所致。按照上述法规，贵公司在停产的第一个月内应按员工正常出勤标准支付员工工资。若超过一个月依旧停产，公司可以按南京市的最低工资80%的标准支付员工工资。若将这一个月视为员工请事假不发其薪资，是不合适的。
需要提醒的是，预支年假是存在法律风险的。人力资源和社会保障部在2008年出台的《企业职工带薪年休假实施办法》中规定：用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。根据这一条，企业是不能倒扣员工多休的年假工资的。员工多休的年假，只能视为公司对其的福利。
合同终止还要支付补偿金吗?
HR来信：我公司有位员工2010年入职，公司与其签订了为期三年的劳动合同。现在，该员工的劳动合同行将到期，公司打算与该员工续订合同，该员工提出要么续订两年的劳动合同，要么就与公司续订无固定期限劳动合同。可是，按照公司制度，只可能与员工签续订三年的劳动合同(续订的劳动合同与原劳动合同中约定的条件均不变)。如果该员工不愿与公司续签劳动合同的话，是否算劳动合同终止?公司是否需要给予经济补偿金?
专家回复：若劳动合同期满，一方或双方决定不再续订劳动合同，劳动合同即行终止。如果是劳动者不愿续签劳动合同，用人单位是不需要向其支付经济补偿金的。
按照《劳动合同法》第四十六条第五款的规定，在用人单位与员工续订劳动合同时，当用人单位维持或提高劳动合同约定条件，而劳动者却不同意续订的话，那么用人单位是不需要向员工支付经济补偿金的。
建议贵公司在得知员工不愿续订劳动合同时，向员工发送一份征求意见书，意见书中需要体现以下几点：第一，公司的决定(续签的劳动合同期限为三年);第二，员工的决定(要求劳动合同期为两年);第三，询问(员工是否愿意妥协签署为期三年的劳动合同);第四，在意见书中保留给员工表达异议的空间(员工不同意签署三年劳动合同的话，就请员工写下原因);第四，员工签名栏(要求员工亲自确认)。这样一份征求意见书，可以作为员工不同意续订劳动合同的证据。如果贵公司在没有这份材料的情况下与员工终止劳动合同，该员工完全可以要求贵公司向其支付经济补偿金，届时将会因为缺少相应的证据材料而处于被动地位。
HR掌握上面的知识，不仅是要达到续约老员工的目的，还能起到维护企业利益的作用。
——人力资源管理资料 (菁华3篇)
酒店人力资源管理是根据国家人事劳动政策和企业制定的管理方针与政策，对酒店的人力资源进行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，员工的招聘、考核、激励、纪律管理等系列日常管理业务中，调动员工工作积极性，提高员工劳动素质，增强企业内部凝聚力，塑造一支充满活力和战斗力的团队，为企业实现经营目标和经济效益提供强有力的人事保障。
酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性,从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此，加强人力资源管理对酒店具有极重要的意义。
一、组织结构与岗位描述
要想做好人力资源管理工作，首先要熟悉酒店内部的组织结构。一般酒店的组织结构图如下：
人事培训部必须对酒店的各个工作岗位进行分析，根据岗位特征确定具体要求，包括技术种类、工作范围、权利、义务等编写岗位说明书，这种岗位描述不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准。
例：人事培训部的岗位描述
1、协助总经理制定酒店人力资源发展计划。
2、根据经营管理需要，设计酒店的机构设置和各部门的人员编制。
3、负责起草人事管理的有关制度，如员工手册，劳动管理制度、培训制度奖惩制度等。
4、负责计划与实施员工的招聘与培训工作。
5、定期对员工工作表现进行考核。
6、负责员工纪律管理、奖惩管理、处理员工投诉。
7、管理员工档案，处理员工离职安排，做好人事统计。
8、做好职工工资、福利及劳动保险工作。
9、全面负责酒店各级各类员工的培训管理工作。
10、负责酒店人事、劳动和培训的日常管理工作，并发挥协调控制的功能。
二、人力资源的招聘与甄选
根据酒店内的岗位设置及工作岗位描述，利用各种方法和手段招聘人员。当然所招聘的岗位不同对人员的要求也不同，那么所采取的招聘方法也不一样。
(一)一般的招聘、甄选流程
(二)人力资源选拔方法
1、心理测验法
2、面试
3、知识考核
4、情景模拟练*
5、分析应聘人员申请材料
三、酒店培训管理
(一)酒店培训的考虑要点
1、有针对性
要求培训内容与现岗位职责专业对口，理论讲述和操作示范相结合，使每一个经过培训的员工以较快地适应自己所从事的工作。
2、时间控制
酒店经营有淡旺季之分，酒店培训工作也应有明显的季节性，“忙时少学，闲时多学”应是安排培训时间的要点。
3、培训应多样性
由于酒店培训工作的内容广泛复杂，针对性强，而酒店昼夜营业员工轮班工作，实施培训工作难度很大。因此，培训方案也要多样化，要因时、因地、因人制宜，可采用专题培训与管理培训，内部培训与外部培训，基础培训与系统培训，短期培训与长期培训相结合的方式。培训内容也应因人而异，因材施教，学以致用，学用结合。
(二)酒店培训的种类
酒店培训方式可根据培训对象的不同层次，在不同时间、地点提供不同的内容，形成一个立体的培训模式。
a) 决策管理层培训(总经理、副总、总监及各部门经理)
对高级管理人员培训的主要内容是战略管理、市场与竞争观念、营销策略制定、企业文化的建立、预算管理、成本控制、经营决策和管理能力提升等课题。
b) 督导管理层(各部门副职、主任和领班)
培训重点在于管理理念与能力的训练，酒店专业知识的深化培训及如何处理人际关系、处理客户异议等实务技巧。
c) 服务员及操作人员层
培训重点是提高他们的整体素质，服务意识，即从专业知识，业务技能与工作态度三个方面进行。
(三)培训流程
四、绩效考核
酒店的绩效考核是对照工作岗位描述和工作任务书，对员工的业务能力，工作表现和工作态度等进行评价，并给予量化，考核结果直接影响员工晋升、奖惩、工资、培训机会等，它有利于调动员工的积极性和创造性。
(一)绩效考核的内容：
1、考评员工的素质。主要是检验员工的人格品质与道德水准，包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作，员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生及仪容仪表。
2、员工的能力。对不同职务员工的业务能力，要作分类考评。
3、考评员工的态度。主要指员工的事业心与工作态度，包括出勤情况、工作的主动性与积极性等内容。
4、考评员工的绩效。
(二)员工考评的主要方法
1、综合表现考评法。是指对员工在考评期限内的各方面表现作全面的综合评价。
2、业务绩效考评。侧重从员工对专业业务的胜任情况及对本职工作的完成绩效进行评估。此考评方法更适合销售部门。
五、员工生涯规划
人事培训部有责任鼓励和帮助员工制定个人发展计划，并及时进行监督和考察，这样有利于促进酒店发展，使员工有归属感，提高员工忠诚度。
通过绩效考评，员工可知个人能力的强项和弱项，然后再结合自己的兴趣及公司的经营发展规划和实际情况，与上级主管共同来制订自己的生涯路线，并在公司的大力支持下逐步来实现。
六、酒店人事管理
酒店人事管理的内容大致包括以下几个方面：
1、员工奖励与晋升
2、员工纪律管理
3、纪律处分
4、员工投诉处理
5、员工档案管理
6、酒店人事统计
七、薪酬设计
酒店薪酬设计应遵循如下基本原则：
1、定岗定编，才职想称，按劳分配。
2、个人收入要与酒店效益挂钩，特别是销售部门。
3、兼顾不同部门的利益，针对不同职务不同工种的具体劳动差别和贡献大小给予合理的薪酬。
4、正确运用精神鼓励和物质奖励相结合的工作方法。
1、案例研究法是一种信息双向**流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。
2、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。
3、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。
4、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。
5、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训(环球网校提供人力资源管理师考试考点辅导)
△ 择培训方式的程序(简答P156)
①确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法
6、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点
7、5WH原则：何人(who)、何事(what)、何时(when)、何地(where)、何物(which)、如何做(how)、多少费用(how much)。
8、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题
9、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：
①不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法
③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。
10、企业培训制度的构成包括：(岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分)
培训服务制度(首要)、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。
HR来信：我公司有一名员工已在职10年。前不久，双方签订的劳动合同到期，公司有意与该员工续订无固定期限劳动合同，于是，便向其发送了一份无固定期限劳动合同，但该员工并未明确表态，我们接下来应该如何操作?
劳动法专家柴文聪回复(以下简称“专家回复”)：由于劳动合同已到期，贵公司接下来需要以书面形式通知该员工与公司订立劳动合同。如果该员工对此不做表态或者不愿意与公司签订劳动合同，贵公司应在劳动合同期满后的一个月内与该员工终止劳动合同。否则，将会面临相应的法律风险。(环球网校提供人力资源管理辅导)
根据《劳动合同法实施条例》第五条的规定：“自用工之日起一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。”
因此，贵公司需要向该员工发出两次“书面通知”：第一次书面通知是证明贵公司做到了告知员工续订劳动合同的义务;第二次通知则是告知员工“终止劳动合同”。所以，在此建议贵公司及时发出书面通知，做出相应的决断。否则，将面临支付双倍工资及经济补偿金的局面。
“病愈未归”能解除合同吗
HR来信：2013年5月，我公司一员工在外地家中摔伤骨折需住院治疗，电话请假后公司允许其先治疗再补办病假手续。然而，该员工出院后并未补办相关手续。公司制度规定：“员工未办理请假手续，擅自离岗的，按旷工处理”、“员工在一个月内连续旷工超过5天或在一年累计旷工超过10天的，公司视为严重违纪，以辞退处理”。于是，公司以此为依据，与该员工解除了劳动合同。不久，该员工申请劳动仲裁，要求公司给予双倍赔偿金。请问，我们该如何应对?
专家回复：根据目前情况，贵公司很有可能败诉。
虽然该员工出院后并未回公司补办病假手续，但只要该员工在司法裁判中向相关机构提供了医院开具的医疗证明或病假单，仲裁员或法官一般是不会因请假流程上存在瑕疵而判定其存在过错的。因此，贵公司极有可能被判为“违法解除”。而要推翻员工提供的医疗证明，就必须主张“员工出院”等同于员工“病愈”或“治疗结束”，或证明员工与医院恶意串通，但掌握这些证据是存在一定难度的。(环球网校提供人力资源管理辅导)
针对贵公司面临的情况，可以采取两种方法应对：第一，不承认与该员工解除了劳动合同，而主张劳动关系存续。只是因为员工一直没有上班，也没有请假，所以也就没有发放其工资。采取此法的好处在于，可以使该案的前提条件归于无形，从而规避了公司违法解除劳动合同、支付双倍赔偿金的风险。但需要企业在裁判过程中就为何将员工社保与公积金账户转出、停缴做出合理解释。
第二，承认解除劳动合同，但不认可“违法解除”，而主张该员工伤愈出院后并未及时补办请假手续，由于其“不作为”致使公司根据规章制度与其解除劳动合同的。采取这种方法，一方面可以避免上述提到的风险，另一方面，在举证上也相对较易。
企业可以安排年假串休吗HR来信：由于生产需要，我公司在南京的工厂可能会在5-6月份停产。如果停产期间，安排员工休息，可以扣除员工当年的年假吗?年假扣完之后，可否将员工次年的年假预支在下月休，或者将这一个月视为员工请事假，不发其薪资?
专家回复：如果员工有年休假的话，贵公司可以统筹安排员工休年假;若员工年休假已用完，可以安排员工用休息日的加班时间做抵充;如果加班调休时间也用完了，建议照发员工的工资。
根据《江苏省工资支付条例》第三十一条的规定：“用人单位非因劳动者原因停工、停产、歇业，在劳动者一个工资支付周期内的，应当视同劳动者提供正常劳动支付其工资。超过一个工资支付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工资;用人单位没有安排劳动者工作的，应当按照不低于当地最低工资标准的80%支付劳动者生活费。国家另有规定的，从其规定。”
贵公司停产一个月的原因并非是由员工造成，而是由生产需要所致。按照上述法规，贵公司在停产的第一个月内应按员工正常出勤标准支付员工工资。若超过一个月依旧停产，公司可以按南京市的最低工资80%的标准支付员工工资。若将这一个月视为员工请事假不发其薪资，是不合适的。
需要提醒的是，预支年假是存在法律风险的。人力资源和社会保障部在2008年出台的《企业职工带薪年休假实施办法》中规定：用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。根据这一条，企业是不能倒扣员工多休的年假工资的。员工多休的年假，只能视为公司对其的福利。
合同终止还要支付补偿金吗?
HR来信：我公司有位员工2010年入职，公司与其签订了为期三年的劳动合同。现在，该员工的劳动合同行将到期，公司打算与该员工续订合同，该员工提出要么续订两年的劳动合同，要么就与公司续订无固定期限劳动合同。可是，按照公司制度，只可能与员工签续订三年的劳动合同(续订的劳动合同与原劳动合同中约定的条件均不变)。如果该员工不愿与公司续签劳动合同的话，是否算劳动合同终止?公司是否需要给予经济补偿金?
专家回复：若劳动合同期满，一方或双方决定不再续订劳动合同，劳动合同即行终止。如果是劳动者不愿续签劳动合同，用人单位是不需要向其支付经济补偿金的。
按照《劳动合同法》第四十六条第五款的规定，在用人单位与员工续订劳动合同时，当用人单位维持或提高劳动合同约定条件，而劳动者却不同意续订的话，那么用人单位是不需要向员工支付经济补偿金的。
建议贵公司在得知员工不愿续订劳动合同时，向员工发送一份征求意见书，意见书中需要体现以下几点：第一，公司的决定(续签的劳动合同期限为三年);第二，员工的决定(要求劳动合同期为两年);第三，询问(员工是否愿意妥协签署为期三年的劳动合同);第四，在意见书中保留给员工表达异议的空间(员工不同意签署三年劳动合同的话，就请员工写下原因);第四，员工签名栏(要求员工亲自确认)。这样一份征求意见书，可以作为员工不同意续订劳动合同的证据。如果贵公司在没有这份材料的情况下与员工终止劳动合同，该员工完全可以要求贵公司向其支付经济补偿金，届时将会因为缺少相应的证据材料而处于被动地位。
HR掌握上面的知识，不仅是要达到续约老员工的目的，还能起到维护企业利益的作用。
——人力资源管理汇报 (菁华3篇)
行家商贸：
1.行家有2位员工在未办理任何离职手续的情况下擅自离岗，我司收到行家商贸公司通知后通过EMS寄出相关通知告知员工并电话联系员工协商，目前2位员工均已经办理了离职手续。
麦之穗：
1.情况介绍：
20xx年8月xx员工钟一奇由于在职期间一直未提供就业登记证原件导致20xx年5月至20xx年5月的社保未能正常缴纳。由于xx当地社保补缴规定往前补缴不能超过6个月。
处理经过：
和员工沟通，由于企业无法为其补缴，最终只有通过xx市xx区劳动保障监察队开通补缴途径为其补缴。
处理结果：
通过xx市xx区劳动保障监察队的协助为其补缴社保。
晋声电子：
1.今年年末晋声公司再一次裁员，截止目前已涉及55为员工，预计人数还会增加。
2.今年晋声公司共有7起生育报销，目前均已成功报销。
3.员工徐立英于20xx年6月28日发生工伤，于20xx年7月4日鉴定工伤等级为拾级。已将此事通知员工以及晋声公司备案。
各位老师、评审专家：
大家好，非常荣幸报考人力资源管理师二级，下面，我先简要介绍一下自己的情况: 本人曹孟德，安徽亳州人，毕业于深圳大学人力资源管理专业，本科学历。毕业至今一直在目前的这家单位从事人力资源工作。
下面，我对自己过往的工作经验做一个总结：
在大学期间，我就一直在学*人力资源相关专业的知识，在*安财产保险股份有限公司深圳分公司人力资源部实*，毕业后，顺利地成为了该公司一名正式员工，工作内容主要如下：
1、我负责的员工关系模块，主要内容有：
一、人员的入职手续的办理、转正、调动、劳务派遣转正式编制、晋升以及离职；
二、对录用人员进行背景调查和离职面谈，为了保证录用人员的信息的真实性，我会对应聘者进行背景调查，主要是通过电话与过往单位的领导和同事沟通，为了提高员工的满意度和忠诚度，会对离职员工进行面谈，了解员工的离职原因，对于优秀员工，我们也随时欢迎他们再回来；
三、负责保管人员的二级档案，为了避免用工法律风险，我们对新入职的人员的资料要求非常严格，二级档案内容主要包括：个人简历、离职证明、劳动合同、毕业证、体检表、身份证复印件；
四、负责整理每月的人员数据，包括离职人员名单、转正人员名单、销售系列、非销售系列人员名单等，财务人员制作每月经营分析报告，市场人员了解公司的销售人员的组成及变化，人力资源部门了解公司的整体人员规划，都需要了解公司的人员数据，因此，需要每月统计人员数据给各个部门。
五、因为公司部分员工属于劳务派遣编制，所以负责与劳务派遣公司对接相关的业务。通知新入职的劳务派遣人员与劳务派遣公司签订合同，通知劳务派遣公司停缴离职劳务派遣员工的社会保险、开具离职证明等资料。
在我负责期间，无劳动纠纷，每月的人员数据准确无误，给次年度的人力资源预算打下了非常好的参考标准，在一次处理截止20xx年8月31日的离职员工的数据时，我发现90后的离职人员，*均在职时长仅为13个月，非90后的离职人员，*均在职时长45个月，两者差别非常之大，在离职面谈中，我了解到之所以有如此巨大的差别，主要原因是90后群体的特点所致，他们是有压力，有创意，能吃苦，很着急，渴望成功、不够务实，追求物质享受。所以他们觉得公司的薪酬无竞争力，也对漫长的职业晋升通道缺乏耐心。他们更欣赏渴望高压力高薪酬的工作，而年长者更加成熟，他们往往倾向于做好当下。
2、人力资源中的招聘模块。
社会招聘：公司与智联招聘和前程无忧两家招聘网站有长期合作，主要社招渠道是智联招聘和前程无忧两个网站，针对特殊岗位，公司也会选择内部招聘以及员工推荐的方式。20xx年10月开通公司新浪官方微博，并由我来运营，除了解决客户的投诉与建议之外，也为分
公司增加了一个新的招聘渠道。从发布职位、收集简历、筛选简历、通知面试、进行面试以及通知报道，基本上，社会招聘能够较好地填补我们的人员空缺。
校园招聘：为了替公司的发展储备人才，并给公司做广告推广，建立公司良好的社会形象，公司每年都会举行校园招聘，每年的11月份公司组织校园招聘活动，从前期联系校园大使、高校就业信息指导中心、海报制作商，到后期筛选简历，安排面试等程序，我都参与其中，校园招聘的现场*均人数达到200人。能够较好地满足公司的人力资源储备需求。
协助人力资源部门经理对应聘者进行面试，面试采取单独面试的形式，采取结构化面试中的行为面试法进行面试，面试程序分为初面、笔试、终面。初面面试官为我和人力资源部经理，对于面试过程中表现优异的求职者，面试结束后安排笔试，在笔试成绩合格之后，一周之内安排终面，终面的面试官为：公司总经理和人力资源部经理。
3、负责三级机构人力资源工作的培训
为了三级机构的人力资源工作能够有序的开展，三级机构综合管理部员工在入职之前，我对他们进行人力资源工作的培训，主要工作如下：
一、培训需求的诊断分析。对他们进行诊断性测评，通过调查问卷了解他们的培训需求，以及了解他们目前的能力水*以及不足之处；
二、制作培训课件。根据了解到的情况，制作对应的课件（PPT），补充相应的知识；
三、确定培训的方法。因为公司员工对公司的规章制度、流程更加了解，所以我们采取内部培训的方式，具体为：面对面沟通的方式进行培训，对于在培训中出现的疑问，进行当面讨论解决；
四、对培训进行学*评估。培训结束之后，负责准备笔试、安排考试，对培训知识进行巩固和加深；
五、对培训进行行为评估。在3个月之后，跟踪了解培训后的各三级机构在具体的人事事务中的成果进行反馈了解。
在我负责公司三级机构综合管理人员培训期间，在总公司抽查分公司的人力资源工作考核中，分公司的人力资源基础工作一直被评为优秀。期间，三级机构无任何劳动纠纷产生。 负责应届毕业生的入职培训。
由于大学生从学校到职场需要一个转变期和适应期，所以我们对大学生会有非常全面的培训，主要内容如下：
一、安排大学生学*公司的网络课程，通过视频了解公司的发展历程，公司的产品特色、定位，公司在全国的网点布局，高层管理者等信息。这一部分主要通过公司的网络学院进行学*。在网络学院学*完之后，由我安排各个部门的老员工对大学生进行面授培训，包括：人力资源部、财务部、车险部、综合管理部等；
二、在为期2天左右的网络学院学*之后，我们对大学生进行现场培训，主要采取授课式的培训方法；
三、不同的职能岗位，我们采取的培训方式也不一样，对查勘定损岗位的培训，我们除了培训老师进行现场讲解之外，还会给每一个大学生安排一个专业的老员工，采取师傅教徒弟的方式，手把手地教，对法律、出单等办公室岗位的培训，主要是让老员工以面授的方式来进行培训；
四、培训完毕后，我们会对培训讲师和大学生分别进行培训效果的考核，通过安排学员给老师打分来考核培训讲师，通过笔试的方式来了解大学生参与培训的效果，也就是对他们进行学*评估。
4、负责安排员工主持晨会以及员工的生日会。晨会是员工与员工、员工与公司之间一个非常好的沟通*台，同时也是员工自我展示的`*台。晨会主要包括以下内容：
一、在晨会上通报公司昨天或者上周的经营情况。让员工了解公司的市场排名、经营利
润等数据，从而对自己所在的公司有更好的了解，只有对公司了解的更多，才能对自己的工作有更加宏观的认识。
二、新员工的自我介绍。新员工在通过公司面试后，正式来公司报道后，为了防止出现原岗位的同事的离职造成原工作的停滞，我会安排新员工在晨会上做自我介绍，让其他部门的人认识新入职的员工，保证原有的工作能有条不紊地进行下去。
三、对员工一年一次的生日环节，我们非常重视，把生日环节安排在晨会上，请公司管理层给普通员工颁发生日礼物和生日红包，同时全体员工合唱生日歌曲，让员工感受到公司领导对他们的重视和其他员工对他们的关心。
5、负责本部员工的考勤、休假。
一、考勤。分公司实行一日2次打卡制度，即早晚各一次，由于部分员工在中午休息期间外出购物，导致午休之后，部分岗位出现空缺，严重破坏了公司的考勤制度，并造成了部门之间沟通不畅，部分工作不能及时完成，严重影响了工作效率，于是我向领导提议增加中午打卡环节，从而实行一日3次打卡制度，同时为了改变部分同事的行为，我们实施“胡萝卜加大棒”的策略，对于迟到的同事，在公司晨会上通报名字，并进行相应的经济处罚，对于考勤优秀的同事，我们实施奖励措施。
二、休假。凡是入职满一年，均可享用年休假，年休假的天数与参加工作的工龄相关，工龄越长，年休天数越多。在我刚入司的时候，大家对自己剩余的年休天数，以及自己每年能休多少天年假并不清楚，只是有需要就请年休假，有的人觉得自己的年休假无限多，有的人觉得自己的年休假突然间就没有了，我总是会接到员工电话询问年休假还剩多少天，为了彻底地解决这个问题，同时也减轻我的工作任务，我在入职半年后，开始透明化年休假，在员工的请假审批单上都会注明该员工累积剩余的年休假。在这项工作开始进行时，这是一个非常繁重的任务，需要查询每一个员工的以往年休假情况，并计算最终结果，因为只有弄清楚该员工过往的请假情况，才能准确地核算出该员工的累积休假时长，从而计算出该同志的剩余年休假。当然，从某种程度来说，这是一项“一劳永逸”的工程，也是一个迟早都得做的工作，当大家都对自己剩余的年休假非常清楚之后，同事可以更好地规划自己的年休假，不再咨询人力资源部的同事，从而彻底解决纠结不清的年休假疑问，工作化繁为简。
6、协助上级展开对全体后线员工的季度、年度考核工作
一、协助上级制定出考核管理办法的初步版本，明确员工的考核内容，包括：工作表现、服务意识（与其他部门协作时表现出来的服务态度，而不是对顾客的服务意识）、学*发展、重要工作达成。同时明确各考核内容的占比；
二、采用360考核的方式，明确各考核主体的考核权重；
三、通过公司晨会、邮件等方式向员工传达考核事宜，并明确该考核结果与季度考核绩效奖金挂钩，考核结果采取正激励和负激励相结合的方式，对优秀员工采取奖励措施，对考核不合格的员工，采取惩罚措施，具体措施如下：考核得分在90-100区间，该季度每月增加150元绩效奖金；考核得分在80-90区间，该季度每月增加50元绩效奖金；考核得分在70-80区间，该季度无奖励无惩罚；考核得分在60-70区间，该季度每月扣款100元；考核得分在60分以下，每月扣减200元；
四、考核办法下发之后，负责解决各部门的疑问，与各部门的内勤人员保持充分的沟通，以便及时对考核内容和结果进行纠偏；
五、汇总最终的考核结果，每季度的考核结果与季度奖金挂钩，每季度的最终汇总考核结果与年终奖挂钩。
7、向深圳保监局上报相关高管的任职资料及联络其他事项
一、协助部门经理进行三级机构负责人的任职资格审核，包括：对他们进行素质测评、技能测评等；
二、由于保险行业受当地保监局的监管，任何的高管异动，都需要报备保监局。保监局对资料的要求非常严格，刚开始总会因为文件中的微小错误而导致文件被退回修改。后来我吸取教训，每次高管资料上报之前，我都会与被上报的高管联系，确保他们提交了保监局需要的所有资料，并且逐一地检查资料，包括资料是否有错别字，工作经历的时间是否脱节等细微问题。之后上报高管资料给保监局都能够一次通过，累计上报给保监局的高管人员已达8人，跟保监局打交道的这段经历让我在工作中增加了一份细心和耐心。
以上内容基本上能够概括我从业至今的工作履历，在工作之前，我仅仅只是了解一些书本知识，而在参加工作之后，对人力资源有了更深的了解，一毕业就能从事自己本专业的工作，觉得非常荣幸，虽然刚开始的人力资源工作内容可能比较浅显，但我都在倾尽全力地去做，虽然已经取得了助理人力资源管理师的证书，但要想在人力资源行业走的更深更远，还远远不够，为了让我的知识更加完整，未来我将会继续在人力资源的各个领域深入学*，将所学用于工作。
——人力资源管理的职责 (菁华3篇)
1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。
2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。。
3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。)
(1)把合适的人配置到适当的工作岗位上;
(2)引导新雇员进入组织(熟悉环境);
(3)培训新雇员适应新的工作岗位;
(4)提高每位新雇员的工作绩效;
(5)争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系;
(6)解释公司政策和工作程序;
(7)控制劳动力成本;
(8)开发每位雇员的工作技能;
(9)创造并维持部门内雇员的士气;
(10)保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
(1)在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。
(2)在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的`活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。
(3)在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。
(4)在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。
(5)在管理手段[2]上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
(6)在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。
——人力资源管理制度模板 30句菁华
1、行政办首先对应聘人员填写的《应聘人员登记表》及提供的相关资料（身份证、学历证、职称证等）确认真实有效的基础上，对照应聘岗位《职务说明书》进行初步筛选，确定符合条件的人员参加面试和复试。
2、《劳动合同书》（或用工协议）一式二份，双方各执一份。
3、操作程序：
4、行政办在新员工试用期满后一周内下发《试用员工转正定级表》，部门主管根据该员工试用期在岗适应性，业务能力，工作主动性及团队精神等方面的表现公正写出评语并对该员转正与否及工资定级情况提出部门建议。
5、行政办根据该员工的转正考核结果作出同意定级，延长试用期或不能录用的决定，签署意见后呈报总经理批准。
6、提出合理化建议经实施确有成效者。
7、惩处的种类：惩处分书面警告、降职、辞退三种。
8、员工月绩效考评为“不称职”，扣除直接上级当月“职务工资”的40%；连续两个月考评为“不称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的60%；连续三个月考评为“不称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的100%。
9、管理部人力资源负责人负责对经审批同意录用的应征者发放正式《录用通知书》。
10、各部门或分公司如临时有阶段性或项目性工作确需雇佣临时员工或兼职员工，必须填写《新增员工申请表》，说明招聘理由、工作期限及待遇建议，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。管理部核准经审批的申请需求后按照上述招聘与录用流程组织招聘录用工作。
11、试用期规定
12、对因缺勤而延期转正的员工，将视缺勤天数和情节给予一个月内的延期试用，即最长试用期为四个月。试用期间病事假累计超过五个工作日的，原则上解除劳动合同。
13、负责对单位工程成本，工程总成本的核算。
14、施工达到客户满意后出具工程竣工图
15、负责研究、制定并组织实施公司人力资源战略及规划；
16、每年3月前完成医保金基数调整，未按时完成罚款一百元；
17、发扬团队精神，积极做好部门间的协作工作，在协作工作中因我方原因造成失误，每次罚款五十至二百元。
18、4.4 无正当理由经常旷工，经批评教育无效，或连续旷工时间超过15天，或者一年以内累计旷工时间超过30天的，公司有权给予解雇处理。
19、可免予打卡的人员
20、高层管理人员(13级以上管理人员);
21、行政人事部负责对公司考勤管理监督与稽查，各级管理人员有督促本单位人员按规定出勤、休息及休假的权力和职责，公司任何员工有权对考勤违规、违纪现象监督，并向相关部门或直接向行政人事部反映。
22、分配原则
23、工资支付
24、为员工的岗位异动提供决策依据;
25、在工作目标完成方面具有优异表现的员工。
26、公司根据离职员工岗位情况安排一周至一个月的交接期，以保证工作的连续性，公司规定的工作交接期内工资按离职前执行的工资标准发放。
27、2从事岗位工作的职责事务交接。
28、4岗位业务、客户等资料移交。
29、考勤标注：
30、社会保险福利：与公司签订全日制劳动合同的员工，为其缴纳社会保险（包括：基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险）
——公司人力资源管理制度 30句菁华
1、适用范围
2、公司出勤实行指纹考勤制度，正常情况出勤人员每天上班、下班需打指纹2次。
3、1.上班时间已到而未到岗者，即为迟到；未到下班时间而提前离岗者，即为早退；工作时间未经批准擅自不到或离开工作岗位者，即为旷工。
4、9工伤假
5、加强部门协调。
6、薪酬管理与员工关系管理的关系。
7、职位空缺和出现新职位时，优先聘用在职员工，不足时再向外招聘。
8、竞聘组织行政部负责竞聘的组织，竞聘小组由公司总经理、副总经理、分公司经理、部门经理组成（本岗位竞聘时，岗位的原负责人回避），竞聘题目由公司领导或专家出题。
9、员工月绩效考评为“基本称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的10%；连续两个月考评为“基本称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的20%；连续三个月“基本称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的100%。
10、应聘者的健康状况是否能达到工作要求。
11、临时/兼职员工入职当日须与公司签定《临时人员协议书》，规定协议期限，无试用期。临时/兼职员工工资参照公司薪资级别及市场情况而定，不享受公司提供的各项福利。
12、试用期规定
13、定期汇报资金收支使用情况，搞好财务核算。
14、拓展市场。
15、负责公司系统薪酬、绩效考核、分配管理办法的制订和组织实施；负责公司系统年金政策的制订和组织实施；负责公司各单位工资制度和工资调整方案的审定并指导实施；负责公司员工薪酬及养老、失业、工伤、医疗保险、住房公积金、年金等方案的制订、实施及管理工作；
16、金融、财务类职员培训内容包括：金融法规、财政法规、税务法规、工商管理法规、金融新运作方式及管理法规、市场发展动态与财务的融合、企业文化在财务运作中的实际应用等。
17、凡符下列条件之一的教职工，可给予奖励：
18、临时工：酒店可以根据需要聘用临时工。临时工的聘用期将按照酒店需要而定或与该工作同期结束。
19、合同期限：合同期限一般为一年，试用期满一般为2个月，合格后，试用期将构成合同的一部分。
20、新员工如因经济困难，未能一次性缴清岗位培训费的，须向总办提出书面申请，经总办批准后从工资中扣除。但岗前培训费必须入职前一次性缴清。所有费用均由财务部收取或扣发。
21、2.2分子公司部门经理及以下人员的任免由子公司总经理批准，报总公司人力资源部备案。
22、5旷工时间的最小计算单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计。
23、1员工的直系亲属（父母、配偶、子女、配偶的父母）死亡，可以享受5天丧假（含公休日）。祖父、祖母、外祖父、外祖母去世，可以享受3天丧假。
24、4女职工在产假期间享受国家规定的工资及福利待遇。
25、培训试行积分管理。
26、4.3.1培训单位颁发资格证书的，积分按获得资格证书的级数分别计分，初级、中级、高级分别给予2分.3分.5分的积分。
27、5.1.1年度培训积分在同层次员工中排名靠前的15%的员工，给予其奖励，奖励金额为200元/人。
28、培训对象及培训形式：
29、业余时间培训不计发加班工资。
30、3季度考核：于季度进行一次考核，考核结果决定员工季度绩效工资。
——人力资源管理培训心得(十)份
xx年7月17日—18日，于社会主义学院参加了我所举办的人力资源管理培训学*。*间讲课老师对人力资源管理体系进行了详尽细致的介绍，并结合讲解的内容，通过剖析针对性的案例，有效的提高了我对人力资源管理方面的认识。现将本次学*的心得体会小结如下：
1、经过本次培训学*，我深刻认识到了科**用人力资源管理方法的重要性。
在日常工作中，以积极的态度，有效运用人力资源管理的'smart法则，合理安排工作，通过使用工作日志、工作看板等管理手段，积极完成工作；及时跟踪项目进度，以科学发展的态度，通过过程控制、持续改进等方法，逐步实现人力资源管理的合理化，圆满的完成工作任务。
2、经过本次培训学*，我深刻认识到了提高客户满意度的重要性。
作为计划员，在采购工作中应充分发挥纽带作用，纵向上密切联系采购申请部门、计划管理部门、部门领导、招标办、采购员、仓储员，对采购环节中的相关问题及时沟通、及时解决；横向上及时同其他计划员沟通采购信息，规范采购行为，充分合作。通过自我总结、自我反省等方式，努力提高内、外部客户的满意度，营造良好的工作氛围。
3、经过本次培训学*，我深刻认识到了合理化建议的重要性。
在日常工作中，对发现的具体问题，具体分析，并提出合适的解决方案。及时实施解决方案，并着力迅速解决问题，减少工作中出现的无效动作，提高工作效率，提高工作积极性，充分发挥主观能动性，并完善工作流程，以更快、更好、更优的完成本职工作。
本次的人力资源管理培训学*，我学*到了人力资源管理方面的诸多知识，丰富了自身素养。在今后的工作中，我将不断学*，不断实践，在行动中思考，在思考中行动，运用学*到的理论知识，努力实现工作的合理化、精细化、科学化、最优化。
20xx年5月7日，在昭交集团七楼会议室，千山公司全体员工完成了第一期人力资源培训课程，两天半的培训，让我们受益匪浅。我们更明晰的认识到当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。在日趋激烈的竞争环境中，企业如何根据发展战略进行合理的人力资源配置，如何进行科学的人力资源开发，如何实现有效的人力资源激励，对企业经营管理都是非常重要的。科学的、有效的、面向战略的人力资源管理有利于企业核心竞争力的培养，有利于企业战略目标的达成，有利于企业可持续发展的实现。
战略性人力资源管理就是从获取支持公司发展战略所需要的各种成功要素入手，拟定适合的人力资源管理策略与规划，实现人力产出最大化的管理模式。战略性人力资源管理的根基是根据企业发展战略来进行人力资源管理，而其目标是支持并推动企业发展战略的实现。战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。
对于成长型企业来说，成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理机制。正如我们公司，现正处于成长阶段，只有通过逐步建立和完善企业的管理制度，优化组织结构和流程，培训和储备一支优秀的人才队伍，建立健康向上的企业文化，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
由于企业所处的`内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。
在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？个人认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。构建一套战略性人力资源管理体系，是公司科学的经营管理体制的核心和基础。构建公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。
1、搭建人才成长和绩效实现的*台。通过搭建有效的绩效管理*台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现。企业战略绩效管理体系，其实质是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高，以及公司经营目标的实现。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点”。即以企业的战略目标和经营计划为中心，着眼于目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励等4个绩效管理体系的运作环节，使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处，并真正为经营战略的实现服务。
2、建立完善的战略性人力资源管理机制。
1）创新聚才机制。用改革和创新的精神，把事业留人、环境留人、制度留人、感情留人、待遇留人、股份留人、愿景留人有机结合起来，实现人才不仅引得进、用得好，留得住。
加快企业发展步伐，不断增强综合实力和竞争能力，全面提升企业自身形象，努力创造蒸蒸日上的良好局面；并在战略创新中充分考虑员工的发展意愿和生涯设计，用激动人心的发展蓝图给每个员工极大的鼓舞，让人才充分感受企业宏伟的发展前景和自身广阔的发展空间。
以健康向上的文化凝聚人才。应积极营造与企业战略目标相适应、以共同价值观念为核心、以“爱岗敬业、团结奋进”为主题的企业文化和精神气韵，使企业成为一个人人都有共同价值观念、历史使命感和主人翁责任感的有机整体。
2）人才竞争机制。企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，需要建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
3、构建企业战略性的人力资源供应链。企业内部战略性人力资源供应链是由数量充足的应届大学毕业生、结构合理的中层管理人员和文化理念高度统一的高层管理人员三部分组成的。
企业应该建立科学规范的人才选拔机制，定期从基层中选拔一部分具有良好的职业素养和培养潜力的人员，进行内部轮岗训练和管理能力培训，作为中层管理团队的的主要力量。企业的高层管理团队是企业发展的领军人物，是决定企业成功的关键因素，应立足自主培养，以内部培养和开发为主。企业应该建立高效的管理团队。同时应加强内部人员的选拔和培养，内部培养出的高管，熟悉业务，认同文化，具有很高的忠诚度和稳定性。外进高管人员大部分都有以往成功的经历，形成了自我成熟的价值观和性格特点，很难被环境所改变，即使是暂时的顺应也很难长久。因此企业在引进高管时一定要注意文化的兼容性。另外，企业确需从外部引进高管，建议以引进拥有核心技术的人才以及拥有企业所需资源的人才为主，而谨慎引进管理型和业务领导型的高管。
人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起“控制”系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现。
我是xx，目前在人力资源部工作，已入职1个半月。新员工培训终于在翘首期盼中到来，对于新员工的培训，我是带着期望来的。1天紧张有序的课程下来，真心感觉没有白来。老师帅，小伙伴赞，企业棒，这是一个团结向上，奋斗不息的团队，我发现有点爱上xx了。
在一天的课程中，我先后学*了公司企业文化、管理制度以及创始人的商业计划PPT演讲，让我这个工作好几年的老鸟享受了一场洗礼。下面我将分享一下在这场洗礼中获得的令人难忘的点。
尽快实现角色转变、找准个人定位、融入新的环境。公司的愿景是成为人力资源服务外包行业的NO1，霸气有木有？那如何实现这个愿景呢？这里不仅仅需要老x一个人的奋斗，更多需要在做所有小伙伴的奋斗。每一个小伙伴都应该尽快转变角色，快速找到自己的定位，积极融入新的环境。
着力培养责任意识、吃苦耐劳的意识。岗位有分工，责任无大小，这要求我们的小伙伴不仅是一个会做事、能做事的人，更多要求还得是一个会抗事的人。在培训之前，我和我的小伙伴已经经历了一轮为期3天的惨无人道的野外军事拓展。我想这个就绝对能展现什么叫吃苦耐劳的意识了。
时刻谦虚谨慎，心存敬畏之心。我是做产品的，这些产品最终都要给客户使用的，而不是停留在纸面上。我们要面对的是大浪淘沙的外部市场环境还有人力咨询行业同行精英，市场是检验产品好不好的唯一标尺。在*常工作中我们应该为百分之一的不完美付出百分百的努力，我们的眼里容不下一丝丝的不完美。
没有任何事情是理所当然的，一切需要感恩。我们所有的工作都不是孤立存在的，我们需要同身边的小伙伴进行合作，你的成功不仅仅是你一个人，首先公司给了你一个施展才华的*台，其次身边的小伙伴给予了积极的帮助，最后我们的背后还有理解我们工作的家人。心怀感恩，轻装上阵，让梦想插上感恩的翅膀。
坚持到底，不轻言放弃。罗曼罗兰曾说：“与其花很多时间和精力去凿很多浅井，不如花同样的时间和精力去挖一口深井。如果一个人能专心地做一件事情，反而更加容易出成就。对于年轻的职场人来说，如果能在一个岗位上坚持更久，那么成功的几率更大。”只要你付出了，总有一天，你的回报终将大于你的付出。
最后衷心的感谢一同参与培训的小伙伴，你们积极向上，你们自信满满，让培训的课程充满了欢声笑语；感谢为了此次培训默默付出的培训老师，你们工作严谨，你们诙谐幽默，为我们奉上了一场精彩无比的新人培训。
传统的人事管理到当下的人力资源管理，最大的改变在于当下的人力资源管理是基于未来式的管理，涵盖了选才、育才、用才、留才四个方面。非人力资源的人力资源管理课程中向我们呈现了一副人力资源管理的全局图，直击部门在人力资源管理中的痛点，也提醒我们作为管理干部，人力资源管理是我们工作中的主体。对我印象最深的是课程最后部分，关于离职人员的思考，离职人员在课程中被划分为5种情况，以时间周期来定义，分别是入职1个月离职、入职3个月离职、入职6个月离职、入职12个月离职以及入职72个月离职。这一部分内容基本整合了整节课的全部内容，我将以离职（“留才”）为焦点来制定本期课程的行动计划。
一、入职1个月的离职与公司HR有关
大多数入职1个月的员工离职，和“选才”有关，用人部门对选人的标准界定模糊，思考维度仅以优秀的人才来衡量岗位的配置需求，在面试环节过度的关注学历、证照、资质、品格等，作为面试录取的首选条件，而对经历、性格、兴趣关注度较低，也有因为招不到人而不断降低标准，而入职后的员工发现实际情况与面试时所说的存在差距，而接受不到合理的解释，感觉自己被骗了，愤然离职，而且管理者没有对员工进行沟通，直接批复了该员工的离职。
所以在“选才”层面，首先，明确岗位招聘的需求，“确认过眼神，这就是我要的人”，从能力、经历、态度三个维度判断员工是否能胜任所应聘的岗位；其次，坦诚回答应聘者提出的关于公司、部门的问题，对一些不具备吸引条件的内容，应直面应对，结合应聘者的特点进行利弊分析，从而让对方接受，而非盲目的承诺；最后，在企业中，我们在面对外部客户时除了满足客户需求外还在为客户创造需求，这让我们在行业内赢得了极大的尊重，那么在面试中，我们也需要向应聘者提出后期的成长规划，即便是面试失败时给对方的后续建议。
二、入职3个月的离职与直接上级有关
大多数入职3个月的员工离职，和“育才”有关，用人部门对人才的培养及岗位缺乏系统的规划，盲目的`认为，员工到岗就直接应该参与工作，解决问题，于是入职后的员工扮演着一个救火队长的角色，部门里里外外，上上下下任何工作全凭领导一句话，让其岗位职责失去了本身的意义。在运行标准部某个经理带领的团队中对部门内部综合和安全管理工作规划不当，造成了两名员工的离职，员工在离职面谈中，反馈工作中缺乏动力，岗位价值不明确。在员工培养中，随意指派了一名师傅，而师傅本身也不具备导师的能力，不知道教员工什么，久而久之，员工入职前的期望被一点点的消磨，开始抱怨自己在部门学不到东西，质疑自己工作的价值。
所以在“育才”层面，首先，要给员工清晰的岗位规划，循序渐进，并且让员工看到岗位的价值，多给予一些工作肯定，多关注员工的生活，让员工感觉到温暖；其次，对员工师傅的选择，要有明确的标准，至少师傅应当是一个部门/团队中优秀的人，或许师傅的教授能力有所欠缺，但是师傅的一言一行也会影响员工的行为；最后，管理者建立员工培养计划，并且定期与员工面谈沟通问题，了解员工的心里状态，及时调整，让员工对工作有信心。
三、入职6个月的离职与文化有关
大多数入职6个月的离职，和“文化”有关，员工通过试用期后，对公司和岗位工作有了初步的认识，也慢慢关注公司和部门一些行为，会有意无意地留意到管理者对公司文化的践行度，会思考和质疑的行为是否符合公司的企业文化，同时也会关注他人在公司文化中负面的行为表现是否被容忍和接受，对自己和身边的人是否公*。
所以在“文化”层面，管理者作为公司企业文化的传承者，首先，应以身作则，对所有员工公*公正，对的地方肯定，错的地方即使纠正，在员工心目中树立领导威望；其次，管理者要定期向员工传导企业文化，让文化理念在员工心里根深蒂固；最后，关注员工在企业文化中的表现，告诉员工他所作的行为符合公司企业文化的，给与员工足够的肯定，鼓励其做得更多更好。
四、入职12个月的离职与晋升薪酬有关
大多数入职12个月的离职，和“用才”有关，所有的员工在公司中都希望能够得到物质或职位的成长，而管理者对部门的岗位晋升通道和对员工的承诺成为员工关注的重点。随着员工的成长，个人能力会越来越强，换言之对公司的贡献度会越来越大，如果让员工在公司看不到希望，就可能出现去其他公司寻找希望。
所以在“用才”层面，管理者需要持续关注员工的预期期望，适当的激励，不能因为部门内部的规划不合理，而制约员工的发展，通过内部轮岗，参与一定项目工作，让员工看到自身能力的提升空间，同时完善部门内部的技术晋级体系，让员工每年能够看到公司/部门对员工努力付出的回报。
五、入职72个月（3年）的离职与发展空间有关
大多数入职72个月（3年）的离职，和“留人”有关，当员工已经具备独立解决问题的能力和积极的工作态度时，员工会不断审度自身价值，对公司的希望越来越大，部门当前的岗位*台已无法满足其能力时，员工会向外关注。
所以在“留人”层面，管理者需要将部门的蛋糕做大，为员工创造更大的*台和发展空间，需要给员工一定的授权，让其能够独立自主的发挥个人主观能动性去解决一些问题，获得成就感。一定不要以自身为中心限制员工的发展，如果部门的*台无法满足其能力时，应向公司推荐，在公司范围内寻找合适的*台以留住这些骨干员工。另一方面，管理者需要让员工看到你为他付出的努力，也许你不能改变公司的薪酬体系，但是你可以让员工看到你为他在职责/薪酬上的争取，这样他最终留下的理由或许不是外界的优厚待遇和发展，而是因为有一个愿意帮助他的成长的领导。
人力资源管理和众多管理课一样，是管理学领域一门专业课程，也是管理者需要具备的通用能力之一，正如在一开始讲到的，管理者心态调整的必然性，升职并非因为管理时间长，时间长≠管理能力的提升，管理很难一步到位，所学再多的理念，关于在于能否正确的运用，管理的难点在于实践。
经过一个多月的漫长等待，终于在网站上查到自己的人力资源考试分数，当看到成绩合格的时候，回想起那段复*的经历真是百感交集。
我是通过网站上查到这里的品牌度最高，才在众多的培训机构中选择这家（中国人力资源前沿网）的。参加培训后，就觉得这里培训管理严格，每个班级都设有班主任和考务老师。班主任秦老师很关心我们日常的学*，每次培训前都组织签到，还会给没来的学生打电话，不上课的时候用网络与大家沟通，每个班级都有自己的QQ群，在群里即可以及时收到老师发的各类通知，也能将工作中遇到的问题与其他学员交流切磋。*时班主任还提供给我们很多相关的复*资料，特别是这次的技能模拟考卷，更是涵盖了几个实际技能考试中的大部分考点。
就考试而言我想谈谈对几门学科的复*体会。理论这个学科可以说是最简单的，采用上机考的方式，都是客观性的题目。这些题目大部分是书上的相关概念，也有部分是书外的一点东西，不过只要把书看熟，这门课程应该没有什么大问题。由于我是做薪酬这块的，对整个人力资源管理的概念不是很熟悉，我这本书大概一共看了三遍。第一遍是不求甚解，只是看懂各个章节大体再讲什么，然后做一下发下来的联系册，花了三星期看完。看第二遍的时候，把练*册（练*册的主编就是我们的老师王伟杰喔《人力资源管理师职业技能鉴定辅导手册》）上每道题所涉及的知识点在书上用萤光笔划出来，边看边划，据说练*册上的题就是最早题库里的题，所涉及的知识点肯定是这本书关键的地方，这边书花费了很长的时间，估计花了六星期。最后一遍就是只看划过的地方了，这遍也用了三星期。经过这样的看书，肯定会对人力资源管理理论体系有了深刻的理解，做客观性题目的话就可以很顺利了。
技能是可以和理论一起复*的，个人觉得技能无非是对理论题的深化和系统性的理解。同样的一个知识点，客观性题名只要对这个知识点有点了解就可以做了，但是技能的话就是对这个知识点的一种阐述。所以没两个单元之间上的复*课非常重要，刘海燕老师会给我们指出这些章节中哪些知识点是会考技能题的，再看第二遍数的时候，可以用不同颜色的笔圈出来，仔细认真的看，有时间的话还可以特别抄出来，到时候复*起来只要看抄的就可以了，这样既可以练练写字，也加深记忆，更能避免翻书复*时遗漏部分考点。
英语（我们的上课老师也是主编王伟杰老师）从某种程度上来说可能是最容易及格的，下功夫的话是一定能及格的。首先就是背单词，300个专业单词一定要背出，而且还要背的和考纲上的一样，考纲上有些单词的时态、单复数形式会很奇怪的，在考卷上也要一样写，中文意思也要是考纲上有的，而不能是*常通用的意思，这样就能保证不在这里失分了。其次是选择题，这里的题目基本上都是英语教科书上选的句子，不过基本上我们是没空看这本书了，所以就把老师发的*题做一下，考试中会有一部分和练*题会相似的。再者是阅读理解题，这是最简单的，至少会有一篇和老师发的*题文章相同题名不同的阅读，而且阅读题的答案只要仔细从文章里找，会直接找到答案，加上老师教的不少应试技巧更是觉得像初中的阅读理解题，最后是作文，十篇范文中有一篇相同。这个倒是蛮难的，如果前面几个项目准备好了，这里到是可以放弃的。不过为了保证能通过考试的话，还是背一下，不过有两篇还是非常难背的，我也没有去背，不过比较幸运的是这次考试中没有考到这两篇。
最后说说面试，面试肯定是最后考的`，两个考官对一个考生。一千个人心中有一千个哈姆雷特，考试结束后我们同学交流也发现考官的*惯不同，很难统一。这里我就说说我的面试经历。给我面试的是一个40左右的女考官和一个50左右的男考官，从头至尾，只有女考官发问，男考官没有一个问题，只在看我的自评表。女考官一开始叫我先介绍下自己，我就开始背自评表上的小结了，才背了没多久，考官就叫我不要说了。分析案例，这个案例比技能考试的案例简单，而且貌似是偏重于一个模块的，我抽到的那道是培训的。在回答案例时一定要镇定，考官随时回打断你思路问你前面一句话里说的东西。我对培训不是很熟，所以我回答时有意往绩效那块引。不能引时就介绍自己单位的培训流程的，这个或许是一个拖延时间的办法。老师有时看不下去了就说请你回到案例中来。反正就像之前培训的人力资源前沿网的专职复*郭振超老师说的，不能冷场，不然考官会提许多问题的。我就一直再那儿说，直到考官说可以了，今天就到这儿吧。虽然当时我不能肯定自己会过关，但是和其他同学聊起他们面试时遇到的许多难题，我还真的算简单的。
以上就是我对这次人力资源管理师培训和考试的一点体会，希望能对以后的同学有所帮助，也希望能有更多的学员能通过考试，拿到心仪的证书。
篇一：人力资源管理培训心得
员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题。如何得到一只优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。而人力资源的组织与开发正是解决这一问题的关键。
一. 聘用员工
1. 从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误，随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源 进行储备和积累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种渠道进行招募。但是之后就碰到了一个问题，那就是失去了标准。因为没有确切的需求计 划，导致招聘目标不明确，而单凭素质进行检验无疑是一件非常盲目而危险的事情，我们曾经在一次人才招聘会上挑选了至少10名被认为素质高的人员，但是由于 公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目，最后导致这些人员无事可做，更可怕的是这种现象还延续到老员工的身上，使他们感觉到非常不安，客观上起到了负 面的作用，最后事实证明这一决策的错误之后，代价是所有招募到的人员全部在两个月之内离开了。因此在这里强调的是：不是每一个高水*高素质的人才都适合你 的公司，也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求，找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为"鸡肋"之类 的事情发愁。
2. 去那里招募
目前招募员工的渠道很多，我们通常采用的有几种：
1) 报纸电视 报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者主要的信息来源，因此到达率非常高，但是这种形式的弊端就是覆盖面广，你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并 且保持足够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去，或者选择做一个发疯的伯乐。当然，如 果你的目的是想找到大众性的应聘者并且需要数量可观的情况下报纸电视肯定是一个不错的选择。
2) 供需见面会 现在各个地方都有专业的人才市场，并且定期地进行供需见面，这种形式的好处是针对性强，还有就是可以由需求者与供给者直接见面，设置了第一道筛选的检验关 口，提高了效率。但是这种形式显而易见的弊端就是你不得不面对许多求职若渴的人，而这些人往往是鱼龙混杂，而且一般情况是鱼比龙多!需要你有一双慧眼(最 好是孙悟空的那一双)在人群中一眼就能看到你未来的员工。另外的风险是你还必须看着手里拿着十几份个人简历的人在分发自己的材料，这种情况经常导致的是一 种"马太效应"，即多的越多，少的越少。好的单位能获得更多的选择权限，而差的单位就不可避免"门前冷落鞍马稀"的尴尬局面或者看上的人却被捷足先登的状 况，也就无法怨天尤人了。双向选择，确实刺激。
3) 网络招聘 对于专业技术人才来讲，从网上进行招聘无疑是一种明智的选择，原因有二，一是能上网的人一般都有比较高的个人素质和技能，适应现今社会的潮流(当然不能一 概而论)。二是显示了招聘单位的实力和开阔的视野，能够采取网络招聘的单位往往在观念上已经超越了传统的企业，非常适合现代人尤其是年轻人的口味，一般来 讲命中率是很高的，而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式，合则见，不合便BYEBYE，别无二话，用不着在面试不合适之后还要挖空心思寻找 一些既不刺伤对方自尊又能明确表达否定的委婉之辞，实在轻松愉快。
4) 朋友介绍 这是最古老的一种猎头手段，但也是最有效的捷径。这里没有含情脉脉的试探，也不需要艰苦卓绝的磨合，你的目标就在那里，你所做的只是一次直截了当的谈判， 对技能和人品的了解使你简单到一个词：待遇。但是切忌"水涨船高"，在挖人的同时，自己的员工往往也面临着被挖的可能，在你给5000，我给6000的竞 标下酝酿的往往是成本的飚升和老员工日益积累的不满，因此，挖人是一柄双刃剑，如何得心应手地使用是高手必须面对的问题。
在人力资源的组 织上，进行合理的组合也是非常重要的。由于目前人员流动性强，为保证一只稳定的员工队伍，适当进行一些阶梯性组合是非常必要的。那专业人员来说，优秀的专 业人员个性普遍比较强，在管理上有很大难度，且不确定因素也较多。因此除了做好他们的稳定工作之外，还应在其他人员配备上下功夫。如配合一些专业水*稍差 的人员进行配合，以达到培训学*的作用，还可招募一些应届毕业生，他们虽然没有很强的专业能力和实践经验，但是有较高的素质和提升空间，性能价格比特别 好，作为公司自己培养的人才是非常划算的。以上这几种人员的组合基本上就能使整个队伍保持一种较高的水准、较强的学*能力和较稳定的发展
3. 如何面试
然后呢?然后一般就是面试了。
面 试是一件很难的事情，如何不错杀一个，也不漏网一人，是一个很难掌握的*衡技巧。有的人很善于夸夸其谈，善于表现自己，但是并不一定金玉其内，有的人讷于 言止，也并不一定败絮其中。这里很关键的是透过现象看本质。一般说来，参加面试的人往往会因为牵涉自己的命运或将来而紧张，因此不妨先稳定其情绪，问一些 求职者肯定早已准备的问题或闲聊一些话题，比如姓名、毕业学校、学的专业等等，待到其情绪稳定下来之后即可进入实质性的提问，这时的问题最好要出乎求职者 的意外，且根据需要指定提问的节奏和内容，最好的方式是能找到求职者话语中的漏洞并用严谨的逻辑把求职者逼到不能自圆其说的地步，然后观察其应付突发事件 的能力。在考察过程中，着重要考察的是以下几个方面：全面性(知识面)、警觉性(反应)、服从性、逻辑思维能力(推理和判断)、学*能力和人品。
4. 最终决策
面 试之后，面临的就是一个决策问题。综合获得的各种信息，基本上对参加面试的人已经有了初步的认识，现在就需要根据自己的具体需求进行筛选。在对参与者打分 的同时，也要注意职位与求职者之间的匹配度，既不能让大马拉小车，又不能让小马拉大车。另外面试中的人品因素至关重要，这主要说的是求职者是否具备应有的 职业人员素质，是否坦诚，是否肯正视自己的缺点和错误，这对未来的发展起着非常关键的作用。当然这之后就是电话通知，无论是不是已经录取对方，都要给对方 一个明确的答复，并且强调感谢对方积极参与并支持了本公司的招聘活动，这对树立公司的良好社会形象很有帮助。
企业要起来，要长久，可持续发展壮大，解决的办法就是学*。从各个层面讲，培训学*是必须的、必要的。今天集团公司的高、中层领导欢聚一堂，请又理论辨析，有战略眼光，有技能实操的教授给予授课，这是对授培者的心灵洗礼和对工作实操的方法、措施传授。
非人力资源经理的人力资源管理：即各层次管理机构顶层设计与管理的全方位特性。人力资源是企业最重要的资源之一，提高非人力资源部门的人力资源管理水*，已经成为改善和提高组织人力资源管理水*的重要途径之一。在企业内部，人力资源管理工作很大程度上需要非人力资源部门去实施，人力资源部门更多的是负责人力资源政策的制定与推行，而非人力资源部门作为人力资源的最终用户则更多地承担了人力资源管理的执行功能，双方应该是分工协作的关系，而且各有侧重。用系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。可以说，提高非人力资源部门的人力资源管理水*，对于丰富人力资源管理学理论以及提高人力资源管理的实际水*，都具有极为重要的作用和意义。
人力资源管理不全是人力资源部门的职责，企业组织中所有的管理人员都在进行人力资源管理活动，因为无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、评估、报酬，奖惩等活动，都需要非人力资源经理的参与和配合。各级各类管理者均承担着人力资源管理的职责，必须清楚界定各级各类管理者的职责分担界限，明确其分别承担哪些人力资源管理活动。人力资源管理不是过去传统意义上的人力资源部门管理者的职责，它需要所有管理者进行管理。人力资源管理体系覆盖了企业中组织中所有的管理层次和管理者。不同的人力资源管理者，其人力资源管理的内容和作用也是不同的。
人力资源管理是企业中全体管理者的共同职责，而不单单是人力资源部门的'职责，非人力资源经理，上层领导及其它管理者如何来管理本企业的人员，如何开展工作要点，如何调查研究与理论分析相结合的等方法，在收集企业内部、外部有关人力资源管理实证资料的前提下，通过对资料的分析和前人理论的归纳总结，提出关于非人力资源经理的人力资源管理的思想、方法。
在授课中讲到；道、法、势、工具、外力作用、借势、顺势、人工智能、了解与学*、学中做、做中学、知行相同、心灵相通相统等等，概述了管理的通则性与因时因地因人管理的无常性与不确定性。在以人为本的管理的基础上，怎样实现各组织，各人群的愿景。如何解决组织体系、激励机制、考核标准的软硬指标、克服企业或项目管理与发展的瓶颈问题、提高员工的修养修炼，抓大放小，树立正确的风向标，得到对企业的认同，制度认同。
以"西游记"的人物刻画讨论现实企业人士组织管理体系的思考，量材委用，各尽其才展开讨论与辩论。打破各自的禁锢理论，统一思想，统一认识，统一行动有积极的作用，同时提醒授培训人员在引接跨跃式发展时防止小马拉大车的现象，影响企业的可持续发展。可以说《非人力资源经理的人力资源管理》的授课给我们每一位学员思想注入免疫育苗，同时插上腾飞的翅膀。
我两次来到北京参加“超市人”的培训，使我更加系统地学*了人力资源的有关知识，开阔了视野，增长了见识。通过和学员的交流，学*到很多先进经验及经营理念，更加认识到自身存在的差距与不足。
本次培训有四个方面的内容：招聘面试与甄选；薪酬体系的构建与管理；建立具有竞争力的激励体系；人力资源经理如何充分发挥作用。
现将本次学*体会汇报如下：
一、企业的竞争是员工素质的竞争，能否招聘到并选拔出合适的员工是一个企业兴衰的关键。
招聘的目的是吸引、善用和发展有才能、有经验、敬业、创新和廉洁的员工，所有应聘者机会均等，不因应聘者的性别、民族和宗教信仰不同而给予不同的考虑，公司招聘录用员工按照“公开、*等、竞争、择优”的原则，对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升，然后再考虑向社会公开招聘。
我们在招聘工作中，一般是通过简历的筛选和面试来决定是否录用。但是简历只能代表一个人的过去，不能代表他的现在水*，更不能排除他有迎合面试人的心态回答问题的一方面。一旦录用之后，还存在着与企业文化的融合，工作岗位的适应及潜能的充分发挥等问题。这就要求我们人力资源部在招聘人员时，必须做好任职要求和职位描述，以便应聘者能根据自己的实际情况去应聘相应的职位。而且在招聘中高层管理人员时还需从侧面了解其人品及工作表现。以免在今后的工作中出现较大的后患。对一些条件较好但暂时无空缺安置人员，也应委婉地通知其没有被录取的原因是“好中选优”，以后还有机会。以便保留一个很好的印象，待需要时录用。
由于我们所需的管理人才和专业人才在我们地区极其有限，人员选择余地较小，还是应该注重从内部提拔，比较节省人力成本，企业文化和价值观也能得到认可，相对来说，注意内部人员的储备和培养尤为重要。
另外还应注意，新招聘的员工在上岗前首先应该体检，从而避免传染病的传播。
二、薪酬体系的构建和管理，有助于公司业绩的提高，并能有效控制员工的流失率，达到吸引人才、留住人才的目的。
（一）短期薪酬包括奖金和津贴，目的是激励人；
奖金触月度奖金、年终奖金外，还可以设很多单项奖金。比如：全勤奖、合理化建议奖、最佳损耗控制奖、最佳销售奖、委屈奖、优秀员工奖、优秀管理奖等，都能够在不同方面、不同程度地对各部门员工起到激励作用。
（1）影响个人薪酬水*的因素包括知识、技能和经验。绩效也决定具体所得。
（2）还有工资结构中的“独生子女费”问题。国家规定：已经领取《独生子女证》的员工，每月发给独生子女费5元，截止时间为其独生子（女）年满14或18周岁。在我们公司有独生子女证的人员未必会有几个，但是却在一定程度上和国家政策保持了一致。
（二）长期薪酬包括股票、期权、年薪制。目的是为留住高级管理人才。年薪制是一种长期的激励体制，它是以经营者为实施对象，以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、经营难度和风险，合理确定其年度收入的一种工资分配制度。年薪制有利于激发经营者的工作热情。不仅是一种经济回报，而且是一种素质奖励和能力肯定，
三、建立具有竞争里的激励体系，调动员工积极性，在工作中寻找快乐，增强企业的凝聚力和向心力。
（一）具有竞争力的激励体制包括：物质激励留人，情感激励动人，信任激励感人，反面激励策人，愿景激励励人。
激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，调动和发扬人的积极性。
1、在超市中可以设置的管理者与员工的沟通渠道包括：总经理信箱、自己发行的报刊、座谈会、员工培训、绩效面谈、定期同低层员工沟通，定期做员工对公司的满意度调查，员工互助社等。
2、领导建立良好的员工管理体系。例如：记住员工的名字，为员工生日祝福，与员工拉家常，关心员工的家属与生活（困难员工的福利），让员工更多地了解高层，有针对性地组织家访等。
3、企业社会形象的'塑造。如果是当地龙头企业成当地信誉企业，都会让员工感觉到作为企业一分子的自豪感，找到家一般的感觉。
4、要做好“离职员工的访谈”，不但会知道公司内部存在的问题，而且还会留住员工的心。相反，不问原因，随便批准员工离职，就会逐渐失去很多优秀员工，付出的代价会很大，不仅会影响在职员工的士气，而且也会影响企业的对外形象，业务员更会带走部门业务客户。
（二）一干领导应了解员工的基本需求及员工流失的原因，以便知员工之所想，急员工之所急。
经调查得知，员工最需要得到的是：
工作的成就感、事业的支持，老总的嘉奖，倍受公司重视、培训、同行的肯定和上级的奖励、高薪、提升的机会等。
员工最讨厌的问题是：复杂的人际关系、制度的随意性、不公正、劳而无功、员工不求上进，企业氛围中充满政治把戏，对员工的业绩没有期望值等。
造成员工流失的原因是：薪资福利待遇低，工作内容枯燥乏味，人际关系不和，感觉不到上司的关注，感觉不到工作被认可、感觉不到有发展机会等。
（三）一般情况下，员工离职有三大原因：事业手挫、人际不顺、薪资不满，所以说薪酬体系也是激励人才，留住人才的一个重要因素。如果应聘人的求职动机是为了寻求职业发展的空间，那么薪酬问题就不会是主要原因，给他一个充分发挥才能的舞台，也会达到缓解薪酬方面压力的作用。
总之，现在的员工更加富有个性，渴望得到尊重，追求和谐的工作氛围调和合作的工作环境。
（四）组织丰富多彩的企业活动，公司不仅仅是工作的场所，更是员工生活的一部分。让工作变得更有趣，公司不仅对员工的职业生涯，而且对他们私人生活多有影响。要让员工参与公司的决策，让他们有主人翁的感觉。
激励方法有：
1、组织内部团队之间的文娱活动（乒乓球赛等）
2、员工集思广益，确定一个企业吉祥物。塑造企业形象，增强企业凝聚力。
3、组织员工联谊会，欢迎优秀员工家属参加。
4、建立企业相册，记录员工的开心一刻等。
5、在卖场内设立“优秀员工明星榜”，设立群众监督机制，并发奖状或写信给优秀员工的家属。成功要大肆庆祝，公开表扬。
6、三八妇女节给妇女进行身体检查等。
7、给离婚或大龄青年做婚姻座谈，使生活有一个正确的方向。
8、可以对30岁以上人员进行子女教育的培训及指南。
9、设立最佳建议奖，鼓励员工参与决策，例如：促销建议、防损点子等。
10、鼓励小组内讨论存在的问题，使得当天问题当日解决，增加透明度，对员工比较有说服力，并能使得员工有参与意识。
11、我们还可以自制徽章，对外是品牌的树立，对内是荣誉和形象的象征。
（五）把员工的专业、职业与事业结合在一起发挥员工的最大优势，给予员工针对性的培训，把员工的职业生涯与公司战略规划联系在一起。
1、通过培训，提高员工的工作效率，调动员工的积极性，“做你喜欢的是一种享受，喜欢你所做的是一种幸福”。使得员工能够在工作中寻找快乐。
2、每次培训都要有证书，作为晋升的一个凭证。例如：2个初级证等于1个中级证，依此类推（可以是本公司自己制作的，董事长签名，公司盖章）。职务晋升时必须得有相应的培训证书，否则没有资格。这样既能提高员工学*的积极性，又能通过培训发掘人才。
3、这样既能增强企业的凝聚力，又能提高员工的积极性，使简单而机械的工作变得工作变得有生机、有活力，充分发挥自己的潜能，认识到本人只要有工作能力有提升的机会，把个人和公司的利益相挂钩，和企业文化相融合。每一名员工都会把自己当成主人翁。
四、人力资源经理是企业文化的传播者。公司政策的推动者，员工心声的代言人。
中国企业管理的三大难题是绩效考核、流住人才、薪酬体系。这也是人力资源部管理的重点。
1、人力资源部是企业的心脏部门，对企业的监督机制还需不断完善。应了解业务部门的流程，做好各部门的工作分析和岗位职责，必须使各部门分工明确。
2、进行人力资源的规划，做好招聘和面试的准备工作，并且要做到制度留人和感情留人相结合。给企业培养并选拔合适的人才，进行在职培训，使工作丰富化，应用激励的方法，向员工反馈信息。
3、协助总经理为企业的组织架构来定位。作好企业的管理发展、组织发展、职业前程等的规划工作。
4、人才资源的储备问题极其严峻，现在企业之间的竞争是“人才”的竞争。行业从业人员的综合素质偏低与连锁零售业快速发展的矛盾不可避免。
5、通过培训和绩效考核，提高员工的思想觉悟和工作效率，使员工的工作效率得到不断的提高，团队精神得到发扬。
6、人力资源部的经理是企业文化的代表和维护者，是企业价值的凝聚者。要协助总经理做好企业文化，以企业文化为准绳，建立人力资源管理系统。
综上所述，通过薪酬体系和具有竞争力的激励体系的构建，让员工感觉到个体的价值，使集体充满活力，使员工有参与的热情，使每一个人都能“开心工作、愉快生活”。把“团结、勤奋、真诚、求实、创新、敬业”作为我们的工作准则，每一名员工都能“集思广益、畅所欲言”，立足于服务宗旨，在今后的工作中取得更好的成绩。
经过一个多月的漫长等待，终于在网站上查到自己的人力资源考试分数，当看到成绩合格的时候，回想起那段复*的经历真是百感交集。
我是通过网站上查到这里的品牌度最高，才在众多的培训机构中选择这家(中国人力资源前沿网)的。参加培训后，就觉得这里培训管理严格，每个班级都设有班主任和考务老师。班主任 秦老师很关心我们日常的学*，每次培训前都组织签到，还会给没来的学生打电话，不上课的时候用网络与大家沟通，每个班级都有自己的QQ群，在群里即可以及时收到老师发的各类通知，也能将工作中遇到的问题与其他学员交流切磋。*时班主任还提供给我们很多相关的复*资料，特别是这次的技能模拟考卷，更是涵盖了几个实际技能考试中的大部分考点。
就考试而言我想谈谈对几门学科的复*体会。理论这个学科可以说是最简单的，采用上机考的方式，都是客观性的题目。这些题目大部分是书上的相关概念，也有部分是书外的一点东西，不过只要把书看熟，这门课程应该没有什么大问题。由于我是做薪酬这块的，对整个人力资源管理的概念不是很熟悉，我这本书大概一共看了三遍。第一遍是不求甚解，只是看懂各个章节大体再讲什么，然后做一下发下来的联系册，花了三星期看完。看第二遍的时候，把练*册(练*册的主编就是我们的老师王伟杰喔《人力资源管理师职业技能鉴定辅导手册》)上每道题所涉及的知识点在书上用萤光笔划出来，边看边划，据说练*册上的题就是最早题库里的题，所涉及的知识点肯定是这本书关键的地方，这边书花费了很长的时间，估计花了六星期。最后一遍就是只看划过的地方了，这遍也用了三星期。经过这样的看书，肯定会对人力资源管理理论体系有了深刻的理解，做客观性题目的话就可以很顺利了。
技能是可以和理论一起复*的，个人觉得技能无非是对理论题的深化和系统性的理解。同样的一个知识点，客观性题名只要对这个知识点有点了解就可以做了，但是技能的话就是对这个知识点的一种阐述。所以没两个单元之间上的复*课非常重要，刘海燕老师会给我们指出这些章节中哪些知识点是会考技能题的，再看第二遍数的时候，可以用不同颜色的笔圈出来，仔细认真的看，有时间的话还可以特别抄出来，到时候复*起来只要看抄的就可以了，这样既可以练练写字，也加深记忆，更能避免翻书复*时遗漏部分考点。
英语(我们的上课老师也是主编王伟杰老师)从某种程度上来说可能是最容易及格的，下功夫的话是一定能及格的。首先就是背单词，300个专业单词一定要背出，而且还要背的和考纲上的一样，考纲上有些单词的时态、单复数形式会很奇怪的，在考卷上也要一样写，中文意思也要是考纲上有的，而不能是*常通用的意思，这样就能保证不在这里失分了。其次是选择题，这里的题目基本上都是英语教科书上选的句子，不过基本上我们是没空看这本书了，所以就把老师发的*题做一下，考试中会有一部分和练*题会相似的`。再者是阅读理解题，这是最简单的，至少会有一篇和老师发的*题文章相同题名不同的阅读，而且阅读题的答案只要仔细从文章里找，会直接找到答案，加上老师教的不少应试技巧更是觉得像初中的阅读理解题，最后是作文，十篇范文中有一篇相同。这个倒是蛮难的，如果前面几个项目准备好了，这里到是可以放弃的。不过为了保证能通过考试的话，还是背一下，不过有两篇还是非常难背的，我也没有去背，不过比较幸运的是这次考试中没有考到这两篇。
最后说说面试，面试肯定是最后考的，两个考官对一个考生。一千个人心中有一千个哈姆雷特，考试结束后我们同学交流也发现考官的*惯不同，很难统一。这里我就说说我的面试经历。给我面试的是一个40左右的女考官和一个50左右的男考官，从头至尾，只有女考官发问，男考官没有一个问题，只在看我的自评表。女考官一开始叫我先介绍下自己，我就开始背自评表上的小结了，才背了没多久，考官就叫我不要说了。分析案例，这个案例比技能考试的案例简单，而且貌似是偏重于一个模块的，我抽到的那道是培训的。在回答案例时一定要镇定，考官随时回打断你思路问你前面一句话里说的东西。我对培训不是很熟，所以我回答时有意往绩效那块引。不能引时就介绍自己单位的培训流程的，这个或许是一个拖延时间的办法。老师有时看不下去了就说请你回到案例中来。反正就像之前培训的人力资源前沿网的专职复*郭振超老师说的，不能冷场，不然考官会提许多问题的。我就一直再那儿说，直到考官说可以了，今天就到这儿吧。虽然当时我不能肯定自己会过关，但是和其他同学聊起他们面试时遇到的许多难题，我还真的算简单的。
以上就是我对这次人力资源管理师培训和考试的一点体会，希望能对以后的同学有所帮助，也希望能有更多的学员能通过考试，拿到心仪的证书。
通过一整天的培训，让我感受颇深，让我对人力资源管理有了新的认知，充份认识到人才的重要性及部门领导在人力资源管理中的关键性作用。
一、人才的重要性
可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
二、部门领导在人力资源管理中的关键性作用
1、首先配合人力资源管理中心招聘、评估人才作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。
2、进行有效地培育与发展
首先，在工作中，当员工的利益和公司、团队保持致时，对于每一个新员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，如员工希望多功能的专业知识和技能，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。
其次，对于每个新进员工，部门领导是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、循序渐进的工作计划及个人发展计划。从企业文化——业务理论——初步实战——初步目标——中间指标——督导——总结——改进方案——结果——总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。
3、制定合理有效的目标考核及绩效管理制度
部门领导结合实际，必须制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。
总而言之，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理。
